對業務專家授予“事”權，對行政幹部授予“人”權。
在流程執行和業務運作的過程中，建立評審與決策相對合一的機製，對業務專家授予“事”權，建立專家決策的高效運作機製，充分發揮專家的作用和價值。財經體係要關注專家的培養與任用。行政幹部更多的是“人”權，要負擔起組織建設和幹部培養的責任。
——摘自：任正非與財經體係幹部座談紀要，2012
流程越簡單越好。
流程的作用就三個：一是正確及時交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個目的都實現了，流程越簡單越好。
——摘自：任正非在流程與IT戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012
在華為，提倡把“以客戶為中心”與“以技術為中心”擰麻花，從而更好地為客戶服務，為企業創造效益。這裏我們又要講講“適當分離”，要把行政管理與業務流程管理適當分離，明確組織責任，讓流程清晰化，減少企業內耗。華為正是在這種“力量擰麻花，流程分離化”的機製中穩步前行的。
企業管理的目標是流程化組織建設。企業組織的臃腫，很大程度上是因為流程不暢而導致的。正因為流程擁堵，才需要額外的部門來進行擁堵的調節。任正非指出：“今天大家進行管理能力的培訓，和IPD（集成產品開發）、ISC（集成化供應鏈）、CMM（能力成熟度模型）以及任職資格和績效考核體係一樣，都是一些方法論，這些方法論看似無生命，實則是有生命的東西。為什麼我要認真推行IPD、ISC？就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接從前端到後端簡潔並控製有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。”
具體來說，企業管理的流程化組織建設，就是建立行政管理與業務流程管理適當分離的運作機製，從而確保整個管理體係始終以客戶為中心，以生存為底線，不會依賴企業家的個人決策而存在。這要求流程Owner（擁有者）負責建設符合業務規則的流程、業務決策機製、流程風險內控及問責機製，承擔對“事”的管理責任。行政主管負責開展匹配業務目標的組織建設、幹部評價及資源配置工作，承擔對“人”的管理責任。一把手對流程不重視的，是流程做不好的主要原因。可以由部門一把手擔任首席流程官（CPO），提高流程的重要性及影響力，確保流程落地。
行政管理與業務流程管理適當分離的本質其實是“管理分權製”的體現，與管理的“直線職能製”是相對的。2003年6月28日的《華為人》報對這兩種機製進行了詳細分析。文章就這兩種機製進行了比較，認為直線職能製從組織機製上看，是“一種上下一致的機製，戰略製定與執行的職責集於一身，長遠目標與短期目標的實現係於一人。但這種組織的一致性並不能確保結果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長遠，注重了效率，忽略了市場……因為直線職能製經常使直線主管處於一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結果，難免顧此失彼”。文章還認為，分權製則能很好地解決這一問題，“它是一種上下相悖的機製，它將直線職能製主管的兩難困境適當分離。公司總裁主要負責戰略和政策製定，事業部總經理主要負責競爭對策和贏利；總裁不管日常運營，集中考慮企業發展的大計，事業部總經理則深入市場競爭和經營管理的細節，追逐利潤，追求效率，快速響應客戶需求。”
最後，任正非補充道，分權製的優化必須要有前端到後端的視野，要在保證業務高速增長的同時為公司降低成本，減少浪費，不能為了局部的優化對全局造成破壞。