��9\u000f�\/基層員工要強調做實，中、高層幹部要強調“狼性”，這兩者間既要尋求對立統一的合適的度，又要做到截然分開。
基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有合適的待遇和地位。如果過分強調中、高層幹部層麵的“狼”性，會導致整體做實不夠，基層輕浮；而過分強調基層麵的價值體係，會導致公司沉澱，死氣沉沉。對大多數問題，我們要尋求對立統一的合適的度，但在這個問題上要截然分開。
——摘自：任正非在製定華為公司管理製度會議上的講話，1997
不要把幹部標準變成員工標準。
不要把我們的幹部標準變成員工標準，我們隻選拔認同我們價值觀，並比別人有卓越貢獻的人做幹部。員工隻要遵守勞動紀律，我們就按他的貢獻付給他酬勞，貢獻小於成本的就勸退。
——摘自：《改變對幹部的考核機製，以適應行業轉型的困難發展時期》，2006
“分層細考”可以看作是按目標考核的進一步延伸，強調考核的“精準性”。“分層式精準考試”，為的是直觀揭露員工的核心工作狀況，抓住提升生產效能的“關鍵因素”。在過去很長的一段時間裏，華為公司一直在考核的領域摸索。任正非對於華為在過去考核中犯下的錯誤也是毫不避諱：“華為公司形左實右的情況很嚴重……基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規範就是最基本的要求。”
因此，最新修訂的《華為公司績效管理暫行規定》中就明確指出要破除過去“形左實右”的胡亂考核方式：對不同層級的員工，以崗位職責為基礎，以客戶需求為牽引，關注不同的考核關注點。高層領導：關注長期綜合績效目標的達成和對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設和幹部後備隊建設，不斷提升領導力素質，確保公司的可持續發展。中高層主管：兼顧中長期績效目標的達成和業務規劃的有效落實，關注團隊管理、幹部員工培養和業務運作，提高業務和幹部培養的成功率，使之帶領的團隊持續地產生更大的績效。中基層員工：關注本職崗位上短期績效目標的達成和過程行為的規範，強調實際任務的完成和績效不斷提升。
華為公司在中高層主管的考核中還借鑒了業界的相關經驗，重新審視高層主管長期指標的合理性；並且製定分層考核指標，在高層、中層、基層之間形成短期和長期均衡的“擰麻花”的考核方案；牽引高層在關注當期經營目標的同時，更多地關注長期目標。通過年度考核和中長期考核相結合，上崗述職與離任“快照”相結合，主管評價與委員會評價相結合等改進措施，避免高層主管的短期行為。
“分層精準考核”要與“考核基線”相匹配，否則容易給企業帶來“硬性全員擠壓”效應，造成人力資源的流失。所謂“硬性全員擠壓”指的是，大部分考核模式采用末位淘汰的選拔方式，但當所有員工都達到了合格標準時，硬性的“末位淘汰”就會造成人力資源的浪費，此時應為考核設立“標準基線”，不同的部門采用不同的基線，將員工的實際完成情況與基線進行對比，並且不設定人與人的相對比例。基線也可以不隻是一條線，如：銷售要有基線，利潤也要有基線，二者權重誰大誰小，不同時間權重有不同，不同區域也有不同，但不是隨意變化。
在這個問題上，任正非還補充道：“我們實行ABC評價的目的之一是為了選拔領導，不能為了選拔領導，而進行全員擠壓。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區別，基層員工首先要各盡所能，按勞分配，多勞多得。”