KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹，各部門不能孤立地去建立KPI指標。
我們現在製訂的KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹，各部門不能孤立地去建立KPI指標。每個部門與產品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關係。在總目標引導下的管理與服務目標分解，才能起到綜合治理的作用。
——摘自：《不做曇花一現的英雄》，1998
各部門的考核要按照最終目標的實現來進行責任分擔、利益分享。不允許自己設立階段性考核及不顧全流程的做法。
去年年底研究一個貨款回收現金流管理的文件，說內部要分清責任，每個項目去評審，誰承擔多少背多少。在EMT（經營管理團隊）會議上，我堅決反對這種做法。如果我們內部要討論責任問題，帶來的結果就是內戰內行，外戰外行，我們所有的矛盾都會變成解決部門之間的內戰。因此，實行合理的按比例分攤，有理、無理三扁擔，今年上半年貨款回收增長較高，說明這個導向已經起作用了。所有的精力都應集中在生產力上，不要集中在分配力上。以後各部門的考核，全部以最終目標的實現，進行責任分擔，利益分享。不允許自己設立階段性考核，不顧全流程的做法。
——摘自：任正非在2006年年中市場工作會議上的講話
任正非指出：“我們把主要關係到公司的命脈，生死存亡的指標，分解下去，大家都要承擔，否則我們就沒有希望，所以公司現在這個新的KPI體係就是要把危機和矛盾層層分解下去，凡是下麵太平無事的部門、太平無事的幹部就可以撤掉，不用考慮。”
然而，在實際操作的過程中，責任權力不對等是永遠會出現的問題，因為在發展的過程中很難去界定哪一個責任是多大，權力是多大，單位有多大利益。任正非指出局部利益絕對不允許淩駕於整體利益之上。他說：“這個情況大量地發生在公司快速發展過程中，對很多崗位職責描述都不是很準確，特別是管理隊伍。他們也很年輕，也是半路走過來的，他們本身不僅有技巧問題，而且還有感情問題。強調自己沒有責任，或者把責任界麵劃得很清晰。我認為他們沒有站在公司的角度考慮，公司的目的是解決問題，而不是分清責任。”因此，績效考核也應適當顧及對這一情形的考核。