獎金的導向要非常鮮明，當期貢獻，馬上給獎。幹好一件事，做好一個項目都可以發獎。
獎金要解決的，一是大家要有幹勁，二是做事一定要有績效。沒有績效的人，慢慢就辭退了，要繼續把人數減下來。我們對員工有非常多的期望，但不能都放到獎金的評定上，對獎金的考核不能像崗位考核那麼複雜，否則獎金的導向就不鮮明。員工幹好了一件事、做好了一個項目，我們給個項目獎就完了，也沒有說他一定能當團長。如果說因為他以後不能當團長，所以他做好了項目也什麼都不給他，我認為這不是一個好的激勵機製……
獎金評定要簡單，當期貢獻，貢獻好馬上就給獎。不要把一大堆事情放到一起評，這樣獎金就變得很複雜，這樣就不公平。
——摘自：任正非在HRC（人權理事會）會議上的講話，2009
大膽發獎，大膽傾斜，促進後進者前進。
前二十年華為公司怕不平衡，後二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機會向成功者、奮鬥者、業績優秀者傾斜，大膽傾斜。我們要拉開差距，後進者就有了奮鬥的方向和動力，組織才會被激活。
——摘自：任正非與杭州代表處管理團隊座談紀要，2009
增加獎金包的“彈性”，除了指獎金的“額度變化”之外，還包括獎金發放的頻率變化，確保“當期貢獻立即兌獎”。相對於獎金的激勵與牽引作用，華為更看重“及時”二字。
在貢獻的回報方麵，華為公司選擇了工資、獎金交叉並行的道路：
對於巨大的短期貢獻，以及不能判定是否可能存在的長期貢獻，華為通通給予足額的獎金。為確保分配得到落實，華為建立了BU（經營單元）獎金激勵分配機製，達到激活組織的目的，促使相關BU完成或超額完成目標；通過拉開績效優秀和績效一般員工的獎金差距，激活員工，牽引員工不斷追求高績效；對於關鍵項目，一旦取得成果就應及時予以激勵。獎金包的額度依照公司的實際狀況而定，如2010年前後，華為技術薪酬包占銷售收入的比例一直維持在18%以下，剛性成本保持在10%～12%，6%～8%是彈性成本。對於可預見的長期貢獻或者持續性貢獻，就給相應的員工升職。
在及時發獎和及時升職的問題上，任正非分析道：“提高任職資格的人獎金可讓一些給別人，獎金要給貢獻大的人多發一點，貢獻大的人不一定能持續貢獻，提高任職資格是認為你能持續貢獻。因此工資的上漲隻有通過升職升級才能體現；但是獎金就不同了，這次你做好了，我就給你分獎金，但是並不等於給你升官。所以獎金的彈性還要增大。我輕易不同意整體性的降薪。”
為了確保獎金激勵的時效性，華為公司強調：要探索縮短獎金周期的方法，逐步向季度獎過渡。如可將年度總獎金包按季度拆分發放，前三個季度可比例稍小（如各發20%），第四季度將尾值發放，具體發放的額度交由公司相關部門負責研究。
缺乏時效性的獎金發放容易讓隊伍走向怠惰，年終獎就是其中的一種表現。任正非個人非常反對年終獎，並指出：“我堅決反對年終獎的製度，年終獎製度是最落後的製度，要強調過程獎，及時獎。比如應有50%幅度的過程獎在年終前發完，沒有發完的，到年終就不發了，不給你了。這樣逼各部門及時獎。我們強調項目獎、過程獎、及時獎。”