2008年年底，王衛做了題為《用生命捍衛價值觀》的順豐內部講話，他說：“三年後，順豐是不是能成為中國民族速遞業的驕傲，我們能不能打贏這場與國外對手的保衛戰……也許，最後這都不重要了。因為，我們要讓大家看到的是：在中國的速遞行業中，曾經有這樣一批順豐人，手牽手、心連心，一起努力過；曾經有這樣一家叫順豐的民營企業，能讓對手從心底感到可怕、可敬！人可以輸，但不能輸掉尊嚴；死隨時都可以，但要死得有價值—戰死，好過做俘虜。我們的團隊需要這種視死如歸的軍人氣質。”
在王衛看來，順豐能夠在一次次的危機中突出重圍，正是因為這種勇敢的精神已經滲透到了順豐的企業文化中。
許家印也是個具有這種特質的企業家。
1994年，許家印在廣州中達做珠島花園項目。第一年項目沒有達到預期的銷售量，就在大家不看好時，他竟然選擇了把自己的錢全部投進去。第二年珠島花園第一期的幾百套小戶型房子全部熱銷，在廣州樓市轟動一時，許家印的勇敢為他的創業帶來了價值。
任何一件事情都有成功和失敗兩種可能。許多事很難分清成、敗可能性的大小，這時候選擇繼續就是勇敢的表現。商戰的法則往往是風險越大，賺錢越多，勇敢是創業者的必備利器。
馬雲也是一個勇敢的創業者。
2003年7月，淘寶網剛剛成立不到一個月的時候，馬雲表示：“要等到支付問題都解決了，我們還有什麼機會，我們永遠不會等到機會成熟了才去做一件事情。”這話說完僅僅3個月後，2003年10月，專門為淘寶定做的支付工具—支付寶就誕生了。早在淘寶網出現之前，網上購物的致命問題—如何實現網上安全支付，就已經出現了，但是沒人想到要去解決這個問題。馬雲敢於“試水”，迅速地推出了支付寶，並大獲成功。
許多時候，我們擁有的東西越多，顧慮越大。相反的，什麼都沒有了，就什麼都能豁出去了。在我們創業的時候，不妨把一無所有的絕境轉化成自己的優勢，正因為一無所有，才會有天不怕地不怕的草莽氣息，才會有不顧一切的內在驅動力，而這些正是改變命運最關鍵的一環。
柳傳誌覺得一個創業者必須要敢於做孤膽英雄，在整個企業遇到困難，出現問題的時候，要挺得住。
1994年，國家取消了高科技產品進口許可製度，聯想與跨國公司短兵相接，戰況的慘烈可想而知。此時的聯想可謂“內外交困”：一方麵，惠普、康柏等國際巨頭長驅直入；另一方麵，聯想一直以來的大客戶—國內機關事業單位的采購勢頭出現疲軟。有調查數據顯示，在1989年前後，國產電腦的全國市場占有率為67%，而到1993年直降到了22%，幾乎潰不成軍。
麵對聯想大虧損等壓力，柳傳誌因為美尼爾氏綜合症發作而住進了醫院。麵對業績的下滑，柳傳誌沒有去找外部原因，而是找自己的毛病，正如他自己所說：“別管外麵出了什麼事，聯想要把自己的毛病看清楚。”當時聯想的毛病在於組織結構不合理，銷售和進口各自獨立，電腦整機的組裝銷售效率極低。除了聯想電腦，聯想還銷售其他品牌的電腦和惠普打印機等產品。進口由一個副總裁負責，銷售由另一個副總裁負責。
在找出聯想的毛病後，柳傳誌決定調整，將與電腦有關的進口、銷售等業務合並到一個部門，即電腦事業部，讓29歲的楊元慶出任總經理。楊元慶則從聯想幾百人的電腦團隊中選出23人，組建了電腦事業部。如今，這23人中的大多數都已經成為聯想集團的中堅力量。
自從這次調整之後，聯想的營業額以每年100%的速度增長。聯想電腦迅速擠入亞太三強，台式電腦市場占有率位居亞太第二，PC服務器首次進入亞太四強，筆記本電腦也首次進入亞太十強。1994年成為聯想曆史上的“戰略轉折”年，這一年為聯想人所銘記。
創業需要膽量，隻要值得就要去冒險。但是，創業不是賭博，冒險不是冒進。創業者一定要分清冒險與冒進的關係，要區分清楚什麼是勇敢，什麼是無知。無知的冒進隻會使事情變得更糟。冒險可能會意味著你將付出很多，因此在冒險前一定要想清楚是否值得你去冒險，不能做無謂的犧牲。但是，如果值得的話就一定要去嚐試，在感受那種泰山之巔的豪邁中擁抱新升的太陽。
敢於冒險，是挑戰成功的第一步，敢冒風險的同時又擁有敏銳的商業意識和穩妥的行事作風，成功與財富便唾手可得。