2011年，順豐和世界最大的連鎖便利店集團7-11結盟，北京通州區順豐自營便利店正式進入公眾的生活。可是不到兩個月，一位顧客沮喪地發現，快遞仍可上門自取，但順豐便利店不再賣日用品了。低調的北京順豐便利店悄悄地出現在社區，但也有部分店麵悄無聲息地在人們生活中銷聲匿跡。
北京市通州區新華聯家園的便利店在經營了兩個月後，又變成了順豐的普通快遞網點。人們仍然可以在這家店自行取寄件，但卻無法享受到購物滿10元上門送貨的服務了。店內空蕩蕩的貨架提醒著大家，這家快遞業巨頭開的便利店已撤銷零售業務，繼續專注於快遞業。
外界眾說紛紜，但順豐並沒有回應，隻是陳述了一個事實：順豐隻是關閉了北京通州店的零售業務，快遞業務仍在進行；而北京其他店並沒有受此影響。同樣，深圳、東莞、廈門等地也並沒有爆出便利店關閉的消息，可見這隻是眾多便利店中的個別現象。而這個店為什麼會成為“個例”呢？
很顯然，它的選址導致了零售業務的終止，僅新華聯家園順豐便利店所在的街道就有近十家超市或便利店，而一家華聯超市就佇立於順豐便利店200米外。如此激烈的競爭，再加上麵積小與價格高的劣勢，顧客不光顧，取快件的顧客也隻是單純地取寄件，通州店自然難以生存。
北京通州區自營便利店的失敗讓王衛清醒地意識到將快遞和零售進行捆綁的方法並不適用於所有地區，這次失敗讓他對零售業更加謹慎，也讓他在接下來的決策中時刻提醒自己保持清醒。
對於創業者來說，失敗並不是最可怕的，而不吸取失敗教訓，重複犯同樣的錯誤才是致命的。無法吸取失敗的教訓，一意孤行地作出決策，隻會讓失敗成為家常便飯。隻有在失敗中看到自己思維的盲區，周密地進行規劃，才能反敗為勝。
巨人集團總裁史玉柱曾創造“一年百萬富翁，兩年千萬富翁，三年億萬富翁”的神話傳說，那時的他甚至被人稱作中國的比爾·蓋茨。
1993年，為了樹立“中國大學生本土創業”的典型，當地政府先後批給了巨人集團四萬多平方米的地，希望史玉柱為珠海爭光，將巨人大廈建為中國第一高樓。當時全國已經興起了房地產熱，隻要是房子就能賣掉，甚至連“樓花”這種不動產期貨都能賣掉。史玉柱自己也開始有些飄飄然了，巨人大廈從最初設計的38層竄至72層，所需資金12億，史玉柱能騰出的現金隻有1億。令人意外的是，麵對如此巨大的資金缺口，巨人大廈從1994年破土動工到1996年擱置為止，從未申請過一分錢的銀行貸款。
史玉柱將賭注壓在了賣“樓花”（編者注：“樓花”，即樓號，一詞源於香港，指未完工的建築物）上，1993年，珠海西區別墅在香港賣出十多億“樓花”。可等到1994年史玉柱賣“樓花”的時候，中國宏觀調控已經開始，對賣“樓花”的限製越來越嚴格，任史玉柱使出多少解數來宣傳，也隻賣掉了1億多“樓花”。
1996年巨人大廈資金告急，史玉柱被迫將保健品方麵的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量、管理不善，迅速由盛轉衰，巨人集團危機四伏。1997年初巨人大廈未按期完工，國內購“樓花”者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務危機。得知巨人現金流斷之後，“巨人三個多億的應收款收不回，全部爛在了外麵”。不久，隻建至地麵三層的巨人大廈停工。巨人集團名存實亡。
巨人失敗之後，史玉柱痛定思痛，他後來在總結教訓時說：“心情浮躁、好大喜功、好高騖遠，這些詞用到那時候的我身上，一點不過分。那時候巨人的企業文化是不對的，動不動就提口號，我要做中國第一大，原來是用來激勵員工，後來把自己也給騙了。現在我再也不敢定這種目標了，我要做的就是，把任何小的事情都做到最好。”
史玉柱以非凡的智慧和勇氣，從巨人的廢墟中牢牢抓緊“腦白金”，以一人之營銷天才鍛造出中國最具執行力之團隊，用最具推廣式、體驗式的管理方法，戰勝種種困難，二次複活，“腦白金”創造了保健品10年暢銷的奇跡。
當人們追問腦白金、黃金搭檔、保健酒歸宿時，失敗者史玉柱早已跳出窠臼，直奔網絡遊戲的藍海。麵對競爭對手不守規則的攻訐，史玉柱堅持創造規則、琢磨規則、利用規則。巨人網絡在紐約交易所破天荒地上市，讓巨人的第二座事業高峰畫上圓滿的句號。
史玉柱正是意識到當時自己單純想要做大的想法是不對的，從小處做到最好才是明智的，然後吸取了巨人大廈失敗的教訓，才能順利地東山再起，成為行業翹楚。
無論是王衛還是史玉柱，他們都是輸得起的創業者。一個輸不起的創業者沒有容納失敗的氣度，沒法從失敗中吸取寶貴的經驗，也就不會完成從失敗者到成功者的蛻變。創業者幹事業要多一點輸得起的賭徒精神，才能承受成功的重量。正如聚美優品的廣告所言：“我能經得住多大詆毀，就能擔得起多少讚美。”