2012年，順豐優選正式上線。對於順豐而言，“優選”隻是錦上添花，“物流”才是製勝寶典。王衛深諳此理，跨界隻是手段，順豐要做的是國內最大最強的物流企業。這樣看來，他對電商鍥而不舍的追求背後隱現出一個更加明晰、更加合情合理的解釋：順豐涉入電商的真實意圖是積累終端經驗，布局冷鏈市場。
“從優選出發建立在倉儲和配送末端的經驗，未來也可能成為集團新的利潤增長點之一。”順豐優選CEO李東起的這番話似乎從側麵證實了這一點：王衛試圖借道優選積累生鮮冷鏈經驗。
優選的主要商品之一就是“生鮮食品”，主要是指新鮮蔬菜、水果、海鮮、肉禽類等特殊的產品。相較於其他產品而言，它們在常溫下很容易腐壞或變質，在運輸過程中需要冷藏或者冷凍處理，而提供新鮮、安全、健康的生鮮食品，要求的是冷鏈物流。
冷鏈宅配業務是快遞業新的利潤增長點。從目前來看，我國的冷鏈市場幾乎空白，專業化的冷鏈宅配公司少之又少，這就給像順豐一樣的第三方快遞企業提供了機會。事實上，這塊市場的潛力不容小覷。專業研究數據表明，2012年我國的冷鏈宅配市場業務總量接近2000萬件，銷售額超過5億元，增長速度超過100%。冷鏈宅配可謂一片藍海，市場前景開闊，孕育著巨大的商機。王衛正是洞悉了其中的商機，才率先切入這片空白市場。
被業界譽為物流領域“珠穆朗瑪峰”的冷鏈配送是一個複雜龐大的係統工程。除了運作成本高、風險大之外，食品的時效性與易腐性決定了冷鏈的連貫性、協調性至關重要。任何一個環節出現差錯，都會直接影響到用戶體驗。比如說，一旦沒有控製好溫度，超出生鮮所能承受的範圍，那麼產品的質量就會大打折扣。對於追求生活品質的目標客戶群來說，吃到變質的食品顯然不高興。更何況，如今，食品安全事故頻頻爆發，消費者對於生鮮食品的信任度本來就不高。
對於各大電商而言，生鮮食品所要求的冷鏈運輸是一塊短板，而在短時間內建立完善的冷鏈物流網絡幾乎是不可能的事情。或許源於物流的先天基因，順豐在冷鏈環節做得相當不錯。順豐優選已經在華南和華東地區設立了低溫倉儲庫，負責配送生鮮食品，覆蓋城市已達到11個。利用優選所積累的溫控經驗，順豐速運可以為其他的電商提供生鮮配送服務。
另一方麵，國家漸漸開放了藥品運輸市場。顯然這塊市場的潛力無窮，價值更是難以估計。順豐若能充分利用其在溫控、冷藏、安全、衛生上的經驗，那麼涉足保健藥品運輸也不是什麼難事了。
王衛仿佛是一個天生的“經濟動物”，對市場有著天然的敏銳直覺，懂得最大限度地利用自己的優勢，發現新的市場空白點，這是每個創業者都應該借鑒的。
在捕捉市場的商機方麵，潘石屹也有非常敏銳的眼光。20世紀90年代初，他在一次考察中發現了大望路口的北京紅星二鍋頭酒廠。當時的大望路一帶是城鄉結合部，是出了名的髒亂差。
他從汙染背後預測未來這塊地價值不可估量，可助理們不這麼看，他們勸潘石屹三思而後行。次日潘石屹又拉著夫人張欣去看了那塊地，本以為夫人會支持他，可同樣遭到了反對。
在一片反對聲中，潘石屹一意孤行，最終拿下了那塊地，在其上設計建造了現代城。
1998年，鄧智仁策劃現代城的銷售工作，可現代城推出後並未達到預期效果。當時，北京市政府推出大批量經濟適用房，這給現代城的銷售造成了很大的衝擊。現代城的房子比臨近的通惠家園價格要翻一番，不久，感到前途渺茫的鄧智仁離開了現代城。
此時已是11月份，這個時段向來是房地產銷售的淡季。鄧智仁走後，潘石屹召集全部銷售人員開會，要他們勢必在短期內掀起一個銷售高潮。他話音未落，所有銷售人員都倒吸了口氣，表示難度太大。潘石屹聽後鼓舞士氣，給眾人分析了現代城與其他經濟適用房的不同之處。就在鄧智仁離開後不到10天時間內，現代城的成交量大幅上漲。
潘石屹在商業決定和對市場解碼方麵所表現出來的把控力和解碼能力，正是決定一個公司業界位置和生存壽命的主導因素。
創業成功最重要的是對市場需求有解碼能力、獨立判斷能力。商業活動中充滿了太多不可抗拒的東西，而想要獲得成功就必須善於分析整理信息，發現市場的空白點，隨時做好失敗的準備，勇於嚐試。隻有這樣創業者才能穩穩地站在行業的前列。