�\u001d�d32013年8月，順豐公開承認與元禾控股、招商局集團、中信資本這三家企業簽訂了入股協議，約定這三家公司將擁有順豐25%的股權。
一時之間，輿論嘩然。不少人開始懷疑王衛的最終目標是上市。但是順豐的副總裁王立順卻否認了這個說法。他表示，順豐目前不缺資金，短期內也沒有上市的打算。之所以作出融資的決定，是因為現在競爭激烈。快遞企業的發展就如逆水行舟，不進則退，資本與市場的結合是大勢所趨。盡管順豐進行了融資，但不會因此改變未來的發展計劃和戰略。之所以選擇這三家公司，則是因為它們認可現在順豐的發展速度和模式，不會硬逼順豐上市。
盡管順豐方麵的解釋非常通透，但仍有不少人認為這個舉措背後沒那麼簡單。北商商業研究院對此進行分析後認為，順豐其實並不是為了融資，而是為了取得這三家公司背後的資源。我國的第一支國家級風險投資母基金就是元禾控股和國家開發銀行合作成立的。除此之外，元禾控股的業務還包括我國規模最大的天使投資基金和我國首家科技金融超市。中信資本則有著雄厚的資金力量，產業涉足房地產、直接投資、資產管理、創業投資等領域，可以說合作麵非常廣。招商局集團則為順豐在海外開展業務取得了便利，它是駐港大型中資企業，除內地以外，它在香港、東南亞都有業務。
資源整合對於一個企業來說非常重要，能夠通過融資的方式吸引到幫助企業發展的核心資源，有時候能夠解決企業發展的“燃眉之急”，幫助企業快速走出困境。
恒大上市失敗之後，許家印就意識到了資源整合的重要性，他通過海外融資的方式一共從國際資本市場融到40億美元。2008年6月，許家印爭取到中東某國家投資局投資1.46億美元，占公司股份的3.8%；鄭裕彤的1.5億美元，占公司股份的3.9%；德意誌銀行、美林銀行等其他5家機構投資入股2.1億美元。除吸引投資入股外，向來習慣於獨立開發的恒大還開展了項目上的合作開發。雖然從表麵上來看，許家印因為股權稀釋作出了“個人犧牲”，但實際上，他采用的是資源整合的方式。
對於任何一家企業來說，資源短缺都是十分常見的現象，資源的形式十分豐富，包括人力資源、資金、設備、經驗、技術、信息、人脈等。整合前，我們應該思考自己擁有哪些優勢資源，然後分析應該從對方手裏整合哪部分、整合多少為己所用，唯有如此，才可以有針對性地繼續以後的工作。
企業如果具備了將各種資源進行有效整合的能力，那將是企業最大的資源。對於優秀的管理者來說，工作的關鍵之一是采取什麼樣的方式獲取資源、整合資源並由此實現利潤的增加和財富的積聚。資源整合是企業戰略選擇的必然手段，是企業管理者最重要的工作之一。
世界著名物流公司UPS在資源整合方麵的做法對現代企業很有借鑒意義。2002年1月，UPS將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司（包括飛馳貨代）、金融公司、谘詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部（UPS Supply Chain Solutions），目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務。
該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析專家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然後交由各專業公司組織實施。這種資源整合是為整個公司的戰略服務的。盡管參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司在2001年的營業收入總和達24億美元，但是，因為UPS在2002年年初確定要轉變成“一個完全的供應鏈管理服務公司”，資源整合成為UPS適應新戰略的必然之舉。
這是一個內部整合的案例。
在戰略層麵上，資源整合反映的是係統的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部既彼此相關又彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴，整合成一個為客戶服務的係統，取得“1+1>；2”的效果。
不管是人力資源，還是其他各項有形或無形資源，能夠有效整合就是最大的能力。
在戰術層麵上，企業資源整合是對各項資源進行優化配置的行為，就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。
創業者在創業過程中要學會使用多種方式靈活地進行資源整合，利用一切可能的資源幫助企業健康成長。