拓展透析
邁克爾·波特在《戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的聯係》一文中將企業社會責任分為反應型和戰略型兩種，反應型企業社會責任，是指“企業做好自己的本分工作”，即傳統做法；而戰略型社會責任，則是“尋找能為企業和社會創造共享價值的機會，包括價值鏈上的創新和競爭環境的投資”，因為隻有通過戰略性地承擔社會責任，企業才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業利益。
比如，戴爾公司的舊產品回收活動，公益事業宣傳是發起募集舊電腦捐贈給非營利組織的活動；公益事業關聯營銷是當淘汰產品達到三件時，戴爾可以為購買指定產品提供10%的折扣；企業社會營銷則是回收舊打印機；慈善活動是員工可以向多個支持項目捐款；社區誌願者活動是員工可以帶薪參加社會義工；對社會負責的商業實踐是製定的環保原則、政策和目標的產品設計，等等。
企業社會責任在國外已有了很大發展，也有了相當成熟的理論基礎，但在國內，因為法律環境尚不完備、社會各方對企業的信任度不高，推行企業社會責任的環境還很不成熟，企業在社會營銷過程中麵臨的難度可能很大。
盡管如此，一個有責任感的企業仍會在明禮誠信、保護環境、文化建設、可持續發展、慈善等方麵不斷作出努力，這既是社會對企業的要求，更是企業自身存在價值的體現。
第七節 成功是一個討厭的教員
經過一代又一代的華為人的努力，華為的紅旗會一代又一代更加鮮豔。
成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的向導。華為已處在一個上升時期，它往往會使我們以為八年的艱苦奮戰已經勝利。這是十分可怕的，我們與國內外企業的差距還較大，隻有在思想上繼續艱苦奮鬥，長期保持進取、不甘落後的態勢，才可能不會滅亡。繁榮的裏麵，處處充滿危機。
在這個世界上除了懶漢、二流子之外，90％的人都在身體上艱苦奮鬥，吃大苦、耐大勞是人們容易理解的。但什麼人在思想上艱苦奮鬥呢？並不為多數人所理解。科學家、企業家、政治家、種田能手、養豬狀元、善於經營的個體戶、小業主、優秀的工人……他們有些人也許生活比較富裕，但並不意味著他們不艱苦奮鬥。他們不斷地總結經驗，不斷地向他人學習，無論何時何地都有自我修正與自我批評，每日三省吾身，從中找到適合他前進的思想、方法……從而有所發明、有所創造、有所前進。
公司已確立了接班人的標準，各級崗位上正在湧現成千、以後還會上萬的優秀兒女，他們承認華為的核心價值觀，並擁有自我批判的能力。數十年對他們的不斷優化，不斷成長，接班隊伍不斷擴大，任何不合乎發展規律的東西都經不起時間的考驗，企業管理將會有良好的淨化能力。經過一代一代的華為人的努力，華為的紅旗會一代又一代更加鮮豔。 一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。隻要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。
——摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
背景分析
任正非早年提出的“通訊市場三分天下，必有華為一席”的夢想基本上已經實現，接下來的路怎麼走？目前華為的發展已經邁入“打造整體軟實力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態、以“灰度”的心態走向平和、走向理性。
一個大家都很熟悉的問題是：在自然界是先有雞，還是先有雞蛋?有的人認為自然界先有雞後有雞蛋，不然雞蛋是從哪來的呢?有的人卻覺得自然界先有雞蛋後有雞，如果沒有雞蛋，雞怎麼會出世呢？這就正如起點和終點，人是先從起點出發後到達終點，還是先到達終點後再從起點出發呢？生活中，每個人都經曆著不同的起點到終點，終點到起點。每個人從這個起點出發後到達終點，再將下一個終點視為起點繼續出發，對於企業來說是同樣的道理。
任正非認為，成功是沒有止境的。例如，對於生產的工藝、產品的加工質量，華為人都應該有一種“每天繼續改進”的欲望；而市場營銷則要從公關、策劃型向管理型轉變；至於中高層管理人員要善於作勢，基層管理人員則要把工作做實。任正非堅持認為，成功隻能說明過去，隻有在思想中保持艱苦奮鬥的優良傳統，才能不為過去的成就所束縛，才能在更高的層次獲得更大的進步。
世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業，華為當然也不例外。雖然華為取得了一個又一個的成功，但是外界對華為的質疑從來沒有停止過。對於過去的華為而言，任正非確實是一個不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了。華為如果沒有管理體係，沒有這個大平台，那麼老人一旦退休，可能問題會變得非常嚴重。但對於今天的華為而言，任正非背後的企業戰略和管理體係才是最重要的，隻要這兩個因素健全，華為的文化就一定能夠延續。如果能在管理體係的建設上進一步優化，華為完全有能力從優秀走向卓越。而如今任正非和他率領的華為團隊正在努力地打造這一體係，這也是任正非的使命之一。
拓展透析
企業發展不容易，有人認為滿足於現狀是一種知足常樂的好心態，也有人認為打下江山也要守好江山才行，但殘酷點來說，安於現狀、不能與時俱進的企業通常不能在市場競爭中生存下去。在企業蓬勃發展的時候更要去創新，雖然馬雲說過，“將來是小企業的天下，企業越小，越容易活下去”，但一個有理想、有追求的小企業才能更好地生存下去。雖然小企業的韌性很強，但是生命力很弱，他們經不起資金周轉不靈，金融危機襲擊，質量出差錯等情況發生。事實證明，如果出現那樣的情況，很多時候會讓小企業一蹶不振，甚至破產。
在這點上，任正非所提出的全員危機意識，時刻自省、時刻向前看的觀念才是保證企業持續發展、不被時代所淘汰的正確選擇。18世紀西方發明了汽車，逐步對之前的交通工具馬車構成了嚴重的威脅。有兩家馬車生產企業麵對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章；B馬車廠則轉向生產汽車。最終A馬車廠隨著馬車退出曆史舞台，也慢慢銷聲匿跡，而B馬車廠則隨著汽車的發展生意越做越大。這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板認為自己是生產馬車的，汽車的出現對自己是個嚴重的威脅，是馬車的競爭對手，A馬車廠老板就想出各種辦法對抗汽車；而B馬車廠老板則認為自己是生產代步工具的企業，汽車取代馬車，將是社會進步的必然結果，所以就果斷放棄馬車的生產，轉為生產汽車，避免了被市場淘汰的厄運，並取得了跳躍式的發展。
隨著社會的發展與進步，不斷創新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車廠老板那樣，抓住威脅背後的機遇，借勢突破發展，將會獲得成功。但在我國，中、小企業中能夠這樣看問題的企業家很少，多數像A馬車廠老板那樣，守著昨日的輝煌，不肯順應時代的發展，更不會發現其背後的機遇。違背市場發展的規律就如逆水行舟，終將被市場淘汰。
關鍵時刻的啟示之九：企業管理要不斷優化。
在華為日漸發展壯大後，管理已然超越了技術成為任正非心中的頭等大事。企業的生存和發展都是並存的雙向管理，但很多時候使企業陷入困境的不是外部環境，而是內部管理。每一個企業都應該懂得運用管理來為自己和組織創造重要的價值。毋庸置疑的是，在如今的企業界，無效管理確實隨處可見。很多成功的公司往往就是在管理上出了問題，直到最後這些公司已經完全無法進行有效管理。
作為華為曾經“狼性管理”的產物，在華為管理優化發展史上有著重要意義的《華為基本法》起到了三個方麵的作用。首先，就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使高層和員工之間能夠達成共識。《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方麵的作用不可估量。其次，《華為基本法》出台後，成為國內外企業界競相追捧、學習的範本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。最後，它為華為培養了一支領導團隊和大量行事規範、訓練有素的員工隊伍。而隨著企業的不斷發展和壯大，《基本法》也在不斷優化和完善中。
並非所有的企業在嚐試優化企業管理的過程中都需要做出一部類似於《華為基本法》這樣的規章，如何優化企業管理，首先要了解真正的企業之道和企業發展目標，隻有確定企業之道和目標的所在，了解企業現行生產狀況和掌握各階層動態，才能知道企業怎樣創造社會效益和本身價值。對於企業之道的了解，可以按照以下四個步驟走：
1. 確立遠景目標。遠景目標表明企業的今後發展方向，是企業戰略的信念基礎。在這一過程中要重視和了解市場信息、行情和動向、集中專業市場，掌握與企業相關的產品。分析市場可行性，開發新產品，當市場成熟時市場細分的可能性會更大，那意味著企業在更多的競爭對手中把握首要機會，集中精力確保特定客戶群。
2．富於創造性。要想使企業具有創造性，本身就是一個不確定過程，不可能預計到哪些重大的市場因素會何時出現，然而可以在工作中集思廣益，從而增加員工提出好想法的幾率。技術問題特別是“質量循環”係統，可以作為整個企業的模式不定期加以籌劃。
3. 戰略規劃。為了實現企業目標，企業必須注重關鍵流程，劃分不同流程結構。如果企業結構過於複雜，人們就很難搞清某項工作究竟是誰來負責，出了問題也很難說清問題在哪。而重中之重是要清楚哪些流程最重要，務必要優先考慮那些與企業的競爭優勢密切相關的流程，了解其技術動態。
規劃對於任何企業來說都是一項關鍵任務，規劃的目的就是將綱領性的遠景目標轉化成具體的積極行動，讓每一個員工都知道自己該做什麼，資源必須得到合理科學配置，行動要協調一致。必須對好的信息認真地收集和分析，既要製訂長遠的行動計劃，又要確定每周，甚至每天的計劃。
4. 行動組織監控。戰略一旦確定，就要付諸實施，任務要轉成個人行動，確立目標是重要的管理手段，製定和實施戰略都非常重要。因此，掌握反饋信息就異常重要，監控可以使領導者提早注意到存在的問題，以便解決問題。
優化管理同樣要注重培養核心競爭力，這就要求企業首先發現自己擅長哪些關鍵技能，然後將它們結合成獨立的單位，或者加強各部門間的溝通和交流。
在生產體係進行優化的過程中，首先要關注的是質量，而非成本。不管是什麼企業，質量都是第一生命力，有了質量，企業才有生存空間。通過分析製造成本會給人以啟示，從而可以獲得更大幅度的提高。要實現全麵提高，最好的辦法就是關注質量，而不單純是成本，若一味追求最大限度地降低成本會給產品質量帶來負麵影響。嚴抓質量就可以為客戶提供更大的價值，獲得更多的訂單，規模化生產的同時也降低了製造成本，使企業與客戶取得雙贏。
另外要強調的是，預防要勝於治療。如果你的企業在製造生產過程中，因各種原因被迫暫停生產一個小時，那麼問題同時會積累在企業的其他地方。同時很多固定成本，尤其是人員和設備成本，仍然在一分一秒地增加，也許緊急處理搶修，一切可以重新運轉起來，但也會消耗掉大量寶貴的時間。所以說，預防要比事後治療重要得多。
任正非的“狼狽”策略、灰度管理、一線決策論等管理方式對於企業管理來說均具有很強的參考性。這些實踐中歸納總結出的真知，反映出任正非不斷實踐、不斷總結、不斷升華的思想。正是由於任正非具有這樣的思想，才會有具有指標和裏程碑意義的《華為基本法》的誕生。從僵化，到優化，最後固化的管理思維，給予了企業家們管理企業思維方式上的重要啟迪。而華為探索出的一套適合自身發展的企業經營機製，包括利益驅動機製、權力驅動機製、成就驅動機製、理想追求與價值驅動機製，更是值得我們深入體會，用心研習。
如同任正非所認為的，不加強企業管理，企業等於已經死亡。要將生命注入永恒的管理優化中去，企業才能得到持續的、充滿活力的發展。
加強企業文化、企業精神的建設同樣是優化企業管理的重要手段。真正的管理在於賦予製度以思想。科學管理之父泰勒曾說過，管理不是技術，不是工具，管理是哲學。企業家必須明確自己的思想路線，即解決問題的基本思路，如果一個企業沒有自己的管理思想，那麼這個組織就沒有靈魂，管理方法也就成了“無源之水，無本之木”。管理思想決定著管理行為和方法，因而從根本上決定著管理的效果。
曾子認為社會風氣的改變，需要從“慎終追遠”開始。通過這樣的關鍵行為，最終達到引領整個社會道德方向的目標。曾子的這一觀點，與企業管理的方法運用有異曲同工之處。企業要想讓管理製度能夠為員工所接受，成為員工潛移默化的影響力，剛性的製度就要演變成軟性的文化，使要求員工遵守演變為員工自覺遵守。
被譽為20世紀最成功的企業家韋爾奇曾說：“如果你想讓列車再快10公裏，隻需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。隻有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。”海爾首席執行官張瑞敏說過：“企業文化是海爾的核心競爭力。”
思想使企業管理製度變得極其偉大和卓越，而企業精神則是企業文化的內核和核心。企業精神可增強員工對企業的信任感、自豪感和榮譽感；可以使員工形成共同的目標感、方向感和使命感；可以對員工產生激勵力、凝聚力和鞭策力。企業精神是企業最為重要的財富。
企業就是一個生命體，需要有企業精神來做強大的支撐。管理者要想使企業具有強大的市場競爭力和旺盛的生命力，就需要在製定完善製度的基礎上，賦予管理以思想，在其指引下，強化企業文化內涵，賦予企業精神，從而使企業組織獲得強大的精神動力。
關鍵時刻的啟示之十：企業領導者的素質能力至關重要。
從任正非對華為各部門領導人素質、方向等方麵的嚴格要求和對於領導人任職資格的嚴格把握上我們可以看出，領導人素質對於一個企業的發展有著重要的意義。
一個偉大的公司必然是一個積極的、開放的、溝通順暢的組織，這些優秀組織中的領導人更趨向於積極地經營、管理和運用員工的天賦和潛能。他們將許多精力放在發掘員工的潛力方麵，根據他們的個體差異，有針對性地提供專門培訓，竭盡全力促進他們成長。
一家公司的招聘登記表格中，有這麼一個問題：“你有什麼短處？”有一次，一位下崗女工來應聘，在這一欄填上了“工作比較慢，快不起來”。朋友一致認為，她是不可能被錄用的，誰知，最後老板親自拍板，錄用了這位女工，讓她當質量管理員。
老板說，慢工出細活，她工作慢，肯定會細心，讓她當質量管理員最合適，再說，她到過許多地方應聘，沒有被錄用，到這裏被錄用了，肯定會拚命工作，以後，我們公司肯定不會有退貨了。結果，正如老板所說的那樣，她工作成績顯著，公司的確沒有退貨了。
知人善任是領導人重要的素質之一，更為重要的是，優秀組織的領導者會以身作則，成為下屬學習的榜樣，使自己成為他們的火車頭。領導者必須提高自身素質，否則隻憑領導的權威下屬也是很難服從的。常聽到一些管理者埋怨自己的下屬，要麼是執行力不強，要麼是素質不高，卻不知企業是一個團隊，一個管理者隻有做到以“理”服人而不是“權”壓人，管理的工作才能變得簡單容易。一個優秀的領導者應當具備以下五方麵的素質：
1. 企業領導者要以正直的人格凝聚下屬
組織的建立不是依靠力量，而是依靠信任。荷蘭的行政管理專家皮爾特·布魯恩說，“權威不是老板高於下屬的權力，而是老板影響下屬承認和接受那種權力的能力”。言外之意，管理者必須取得下屬的信任，否則將不能對下屬產生領導。
而產生信任的基礎是管理者必須足夠正直。德魯克說，如果管理者缺乏正直的性格，那麼無論他多麼有能力，也不會獲得下屬的尊重。正直原則要求管理者對下屬要堅持一視同仁，不能厚此薄彼。就某種程度而言，正直決定企業的發展方向，保證企業實現良性運轉。正直是一種必須堅守的立場，是一種價值觀。對於管理者而言，品格越正直，別人就對你越有信心，否則就會喪失影響別人的地位。正直是事業成功最重要的基礎。有了正直，才會贏得追隨。
2. 企業領導者要一馬當先
下屬，特別是那些聰明、年輕、有進取心的下屬總是會以某個強有力的上級作為榜樣。管理學家德魯克認為，管理者必須為成敗負責，應當擔負起消除借口、締造積極的團隊文化的責任。在困難麵前，管理者不可抱有推脫的念頭，必須集中精力尋找解決方案，並且要一馬當先，發揮帶頭作用。正如美國著名的企業領袖艾柯卡在其自傳中所寫的那樣，“管理者意味著樹立榜樣”。
管理者在某些地方做出榜樣，使員工有效法的標準，並形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞、推脫責任。隻有這樣，企業的執行力才會越來越好，發展也越來越快。
3. 領導者知人善任才能產生合力
提高效率的第一秘訣就是要了解共事的人，並善於利用他們的優勢、工作方式和創造的價值。管理者不僅要看到單個人才的能力和作用，更要組織一個結構合理的團隊，將不同類型的人才進行合理的搭配，把他們放在最合適的位置上，相互啟發，相互協作，形成一個有機整體。通過優勢組合來彌補單個人才的不足之處，以達到人才最佳效能的發揮。
管理者用人不僅表現在人的量的多少上，還在於其人才的優勢組合與搭配。在一個擁有眾多人才的企業中，不僅要有個體的優勢，更需要有最佳的組合結構。“全才”是極少有的，“偏才”占絕大多數，但“偏才”組合得好，就可以構成更大的“全才”。所以，企業管理者要充分了解下屬，不僅要考慮他們的能力和才華，更要考慮其個性及長短處，以便使每個人發揮出最佳效能。
4. 領導者要促進下屬之間的互補合作
在工作中遇到問題時，要問自己：誰需要知道這件事？我需要誰的幫助？誰需要我的幫助？然後把這些問題的答案告訴相關的人。包括管理者在內，組織內每個成員都要有合作精神。許多管理者總是抱怨自己的手下有才能的人太少，恨不得自己的每個下屬都變成無所不知的全才。顯然，這種這種想法是不切實際的。對於管理者來說，組織就好比小分隊，也是由各色各樣的人組成的，他們都有自己的優點和長處，身為領導者，就要做到對下屬的能力了如指掌，並促進下屬之間的互補合作，使內在的潛力得到充分的發揮。唯有如此，團隊的工作才能取得成效。
5. 領導者要鼓勵下屬成為英雄
領導者需要激發員工的動力，鼓勵下屬成為英雄。通過正確的領導方法，激發員工的無限潛力。愛因斯坦說過：“與應有的成就相比，每個人隻能算是‘半醒者’，大家往往隻用了自己原有智慧的一小部分。”因此，最好的管理之道就是鼓勵和激勵下屬，讓他們了解自己所擁有的潛能，善加利用，發揮它最大的神奇功效。
領導者必須有這樣一種胸懷，能夠為別人的成就打上聚光燈，而不是為自己的成就打燈。正如一位成功企業家所說的，“如果最高領導者從來都不讓他的副手分享領導權力，分享成功榮譽，而是把功勞全往自己身上攬，那誰還會跟著他幹呢？除非是傻瓜”。
如果一個領導者自身有著優秀的素質，他就一定能帶領企業走向成功麼？
答案未必。一個優秀的管理者不是那些每天耗費大量精力技術、市場等方麵的人。管得多不代表管得好，真正優秀的管理者反而是“什麼都不做”的人。
常有一些企業家得意於自己企業采取扁平化管理模式。所謂的扁平化管理就是所有工作老板都要管，甚至買一個拖布都要老板簽字，企業家認為這樣才放心，這樣企業的反應速度才快。其實，恰恰相反，因為一個人的精力是有限的，事必躬親必然要花很多精力在這些小事中，卻無暇顧及企業整體的戰略發展，導致企業在原地徘徊，甚至出現危機。
削減企業管理中不必要的層級可以提高管理效率，可以將關聯性強的部門規劃為一個模塊，設一個負責人，這樣一來，再複雜的企業構架，再多的部門也可以用少數模塊來劃分。老板隻要常和這幾個模塊的負責人溝通，基本就可以掌控整個企業，而餘下的大部分精力用來引導、把握企業大的發展方向。一個優秀的企業管理者不需要做太多具體的事，把握好企業的戰略方向就好。比如一輛開在公路上的汽車，如果隻注意車內是否整潔，座椅是否舒服，車飾是否漂亮，卻不去管方向盤是非常危險的。市場就如繁華的街路，企業就像行駛中的汽車，企業家隻要做一個合格的司機，看清前麵的路就好。
“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”對於管理者而言，員工的自我約束力是最好的管理製度，是企業事半功倍的法寶。當然，員工自我管理雖然是一種切實可行的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要領導者和管理者具備幫助、引導、培訓的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及信仰。
西門子公司有個口號叫做“自己培養自己”，它是西門子發展自己文化和價值體係的最成功的辦法，反映出公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全麵職業培訓和繼續教育列入了公司戰略發展規劃，並認真地加以實施，隻要專心工作，人人都有晉升的機會。
但他們所做的並不止於此，他們把相當的注意力放在了激發員工的學習願望、引導員工不斷進行自我激勵、營造環境讓員工承擔責任、在創造性的工作中體會到成就感這些方麵，以便員工能和公司共同成長。
對西門子來說，先支持優秀的人才再支持“準成功”的創意更有價值。這種理念的前提就是，經過挑選的員工絕大部分都是優秀的，他們必須幹練、靈活和全身心投入工作。他們必須有良好的學曆，積極發展自我的潛力。而且，公司也正是因為有了這些優秀的員工而獲得業績和其他利益的增長。
“無為而治”是任正非積極提倡的一種觀點，對於大企業今後的發展來說有著重要的指導意義。然而想達到“無為而治”的最高管理境界，應建立在下列幾個前提之上：
1．建立係統化、製度化、規範化、科學實用的運作體係。科學的運作體係是企業高效運行的基礎，用科學有效的製度來規範員工的行為，來約束和激勵大家對企業管理非常重要。
2．強大領導力的領導者組成的高績效的團隊。高績效的領導者要發揮自己的影響力，激勵下屬，輔導下屬，並有效地授權。他們既要有高瞻遠矚的戰略眼光，製定中長短期戰略目標，又要有強大的執行力，把組織製定的目標落實到位。
3．建構企業文化，用文化理念統領員工的行為。良好的企業文化貫穿於企業的各個流程，深入每名員工的內心。使企業更具凝聚力、團隊精神，能留住員工的心，使企業與員工能共同發展，共同進步，基業常青。
最後，領導者之所以是領導者，關鍵在於領導者願意承擔責任。成功的領袖必須勇於為他的下屬的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖回避這個責任，那麼他將無法再擔任領導。領導者不要出了問題就把責任全部推給下屬，而是要主動承擔責任。敢於主動承擔責任的領導，一定會贏得下屬的信任。危難時刻向下屬伸出一隻手，比成功時伸出兩隻手更有意義。如果下屬犯錯，即使領導者不負有直接責任，也負有間接責任；應該和下屬冷靜地分析問題，而且不要怕犯錯誤，因為任何成功都建立在錯誤的基礎之上。
領導者是企業的領路者，在很大程度上決定著企業的方向和成敗。因此企業領導者更加有必要不斷加強自身素質建設，將自己打造成為順應時代發展，帶領企業不斷前進的優秀企業家。