一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這一點是我在阿聯酋考察時所得。阿聯酋作為一個沙漠裏的小國，他們和以色列一樣非常偉大，他們把石油所得的資金轉化為一種民族文化，讓全民族的人都到英國、美國等世界各國接受良好教育，通過這種不斷循環，用一百年的時間，成為一個非常發達的國家，事實也正是這樣。全世界最漂亮的城市就是阿聯酋，在沙漠裏麵完全是用淡化海水澆灌出的花草，房子的建設等各方麵都非常漂亮。以此為基礎，在兩個小時的飛機行程、七天汽車行程為半徑的範圍內形成了一個經濟圈，印度和巴基斯坦都在這個圈內；以自己為中心建了一個商業中心作為中轉港，自己稱為中東的香港。現在商業收入已占國民收入的40％，繼續這樣發展下去，當石油枯竭時，它絕不會再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孫亞芳副總裁在以色列的感受，想想我們與以色列相比，我們的自然資源不知要好到多少倍。以色列能在一畝地上產35噸西紅柿，我們如果能每畝生產3.5噸就已經很了不起了。
以色列國在兩千多年前被別國征服了，猶太民族被迫遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來了，而且生生不息。兩千年後，猶太民族又在原來的地方重建了自己的國家。
華為公司認為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這裏的文化不是娛樂活動，而是一種生產關係，不僅包含了知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。我們公司一無所有，隻有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。
——摘自《唯有文化生生不息》
背景分析
在華為的企業文化中，很重要的一點就是負責任的精神。在華為絕大多數新員工都是剛剛畢業的大學生，有本科生、碩士以及博士，而他們中大多數都沒有工作經曆，隻有理論知識。走出學校進入社會就不同了，他們成了一個承擔責任和義務的載體，首先要對自己的言行負責；要對自己的家人、父母和社會負責；進入公司以後，要遵守公司的規章製度和紀律，要努力完成好工作，沒有那麼多的自由和多餘時間，也沒有那麼多興趣相投的玩伴。作為新員工，他們馬上要投入新工作、走上新的崗位，因此與在學校最大的不同就是他們需要對自己的崗位負責。同時，任正非強調“憑責任定待遇”也是對新員工的一種激勵。員工對自己的待遇都很關注，當公司明確了按責任定待遇的規則之後，員工就會加倍認真負責地對待自己的工作、自己的崗位。
資源是會枯竭的，但是文化卻可以傳承。任正非將培育一個富有責任感的企業文化氛圍看得十分重要，並希望這種企業的責任文化體係能夠一代代地為華為員工所發揚光大。
拓展透析
企業文化應該是包括企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機製、行為準則、企業氛圍的總和，是一個綜合體。從根本上講，企業文化是一個企業生生不息的源泉，更是企業的靈魂。在員工層體現的是企業士氣，在管理層體現的是企業管理理念和企業家精神，是企業凝聚力和活力的源泉。
企業文化的力量是巨大的，這種“軟力量”主要體現在以下四個基本功能上：
1．導向功能：旗幟鮮明地崇尚某種價值觀，反對某種價值觀，堅定地把員工的思想和行為引導到企業的發展方向上和要求上來。
2．凝集功能：使員工產生對企業的歸屬感和共同體意識。
3．激勵功能：企業文化是企業活力的加速器。
4．約束功能：形成輿論壓力、理智壓力和感情壓力。
那麼，企業應該從哪些方麵著手建立企業文化呢？以下幾種方法可供企業管理者參考：
1. 晨會、夕會、總結會。就是在每天的上班前和下班前用若幹時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的製度及公司企業文化的一部分。
2. 思想小結。就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，進行自我評判，如是否做到了企業要求，並如何改進。
3. 樹立先進典型。給員工樹立一種形象化的行為標準和觀念標誌，通過典型，員工可形象具體地明白“何為工作積極”“何為工作主動”“何為敬業精神”“何為成本觀念”“何為效率高”，從而提升員工的行為。
4. 外出參觀學習。外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，通過參觀學習，使員工努力改進工作向別人學習。
5. 開展互評活動。員工對照企業文化要求評價同事工作狀態，也評價自己做得如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，改正缺點，發揚優點，以達到工作狀態的優化。
6. 領導人的榜樣作用。在企業文化形成的過程中領導人的榜樣作用有很大的影響。
7. 創辦企業報刊。這是企業文化建設的重要組成部分，也是宣傳企業文化的重要載體；是向企業內部及外部所有相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。
以上所列隻是建設企業文化的一部分內容，建立企業文化要從工作的各個環節著手，將各項工作執行過程中的指導思想提煉出來，以不斷加強企業文化建設。
第三節 君子取之以道，小人趨之以利
華為這十幾年來鑄造的就是這兩個字：誠信。
華為這十幾年來鑄造的就是這兩個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。隻要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡、用之不竭的，要認識到我們花掉的很多錢是要形成未來的財富。我們經過十年的時間，花大量的金錢和精力，在市場上塑造了兩個字“誠信”，這是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，是華為公司對外的所有形象，這個無形資產是會給我們源源不斷地帶來財富的。
一切以物質利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。君子取之以道，小人趨之以利。必須使員工的目標遠大化，使員工認識到他的奮鬥與祖國的前途、民族的命運是連接在一起。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮鬥。我們提倡精神文明，但我們要用物質文明去鞏固。愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓，實事求是是我們行為的準則。
——摘自《任正非：華為的核心價值觀》
背景分析
華為員工到美國洛杉磯出差，在洛杉磯乘坐地鐵，買票全部是自助的，除了地鐵司機以外，看不到一個乘務人員，沒有任何入站檢票口和出站檢票口，買什麼票，買多少錢的票，坐到哪個地方下車，全憑自覺；在酒店結賬的時候，服務員並不會去檢查房間，隻有前台會問有沒有消費飲料，然後就可以結賬走人；在鳳凰城機場取行李時，發現取行李的地方是公共的，每個人拿了自己的行李就走了，沒有人監督檢查。這些給華為人上了一堂生動的誠信教育課，而華為公司也一直在提倡誠實、守信。
“國家興亡，匹夫有責。”中國自古以來都特別強調民眾的社會責任，要求每個人都關心國家的命運與前途，積極參與到社會大變革中。對個人如此，對企業亦同樣要求。任正非認同這樣的做法，同時他主張，華為人首要的任務是做好本職工作，在此基礎上為全民族的發展作出自己的一份貢獻。
拓展透析
同仁堂的成長，伴隨著民族的興衰榮辱，展現的是儒家文化中“濟世愛民”的思想。這個比美國曆史還長103年的百年老店，在其338年的曆史中一直小心嗬護著自己的金字招牌。
2003年在抗擊非典過程中，同仁堂每賣出一服“抗非典方”就虧損2元錢，僅此一項該企業就報虧600萬。“政府發布了限價令，規定每服藥隻能賣9元；可是藥材的采購價格卻數倍地瘋漲，過去1公斤金銀花價格不會超過40元，非典期間卻達到300元每公斤的價位。”當時不少實力不濟的藥店紛紛放棄銷售“抗非典方”，而同仁堂的決策層卻告勉自己的員工說：“300多年來我們信奉‘同修仁德，濟世養生’的企業宗旨，國家有難之際也是我們回報社會之時。”也正是因為這樣的企業精神，同仁堂才有一次次令人欽佩的壯舉，才能麵對國家與民族的危難而奮起。
“商家逐利，天經地義”，可像同仁堂這樣講究逐利有道，卻非一般的企業能做到的。同仁堂的經營理念和商業信譽建立在中國幾千年的儒家思想上，尤其是以“仁”為核心的哲學基礎之上。同仁堂一路走來，300多年枝繁葉茂，秘訣正在於它一直秉持著以人為本的企業理念，並不折不扣地執行著。
李嘉誠先生說：“資金，是企業的血液，是企業生命的源泉；信譽、誠實也是生命，有時比自己的生命還重要。”信譽是樹立品牌的關鍵點。在當今市場，從牙刷到理財服務，每樣東西都已成為商品。由於產品、服務和技術如此易於模仿，企業信譽成為決定顧客購買取向的主要依據。企業賣的是信譽，而不僅是產品。消費者給予企業無任何條件的讚揚，有口皆碑，這就是美譽度。這種美譽度是無價的，是最可貴和最可靠的市場資源。
當市場日益成熟起來之後，市場的選擇功能和淘汰功能也隨之增大，微利取代暴利，消費者主權取代生產者主權，買方取代賣方，企業隻有在社會的認同下、需要下，才能尋求到自己的發展空間；而那些因缺乏誠信而得不到消費者承認的企業和企業家，最終將會被淘汰出局。企業在市場浪潮中航行，誠信營銷定會為企業保駕護航。
第四節 核心價值觀永遠不能變
華為的企業價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的。
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題，包括華為的旗幟還能打多久，是我們十分關心並研究的問題。華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源泉是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所認同，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
華為的企業價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的。公司實行知識資本化，讓每個員工通過將一部分勞動所得轉成資本，成為企業的主人。我們強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司處於的不利因素，公開指出公司當前存在的問題，使員工習慣於受到壓力，激發員工拚命工作的熱情。員工要有個共識，不要問國家給了你什麼，要問你為國家做了什麼。公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個多災多難、剛剛開始振興的民族。隻有這樣，才能進行艱苦的搏擊，而無怨言。我們總有一天，會在世界通信的舞台上，占據一席之地。任何時候、任何地點都要嚴格遵守公司的各項製度與管理。對不合理的製度，隻有修改以後才可以不遵守、不貪汙、不盜竊、不腐化。嚴於律己，寬以待人，堅持真理，善於利用批評和自我批評的方法，提高自己，幫助別人。
——摘自《致新員工書》
背景分析
在《華為基本法》起草人之一的吳春波教授看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業文化價值；第二個核就是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的。”
事實上，在1998年3月23 日《華為基本法》獲得通過並開始實行之前，除了任正非等極少數人之外，絕大多數華為人對所謂的核心價值觀並沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊（主要由中國人民大學教授組成）認為，高速成長中的華為，規模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層幹部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。
隨著企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。而對於那些不了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，領會老板的意圖也變得越來越難。員工們理解不了老板的意圖而倍感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言係統與溝通渠道。
正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關係的基本法則，確立明確的企業共同語言係統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。
距《華為基本法》頒布實行整整10年之後，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇“心聲社區”的華為員工們發現，這裏多出了一個“公司核心價值觀討論區”。華為的經營管理團隊將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮鬥，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，並逐一加以說明和闡述。
華為發展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什麼體係，把這麼一個龐大的企業全部都思考清楚，其實是不現實的。但是它的意義在於，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統一的，並且是一直不變的，比如說客戶價值導向。
華為的核心價值觀從無到有，從成形到改善，迄今已曆時20餘年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。
拓展透析
惠普公司創始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之際，確立了公司的核心價值觀，其主要內容是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。公司圍繞這種宗旨和價值觀，製定出許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的發展曆程中，惠普的製度經過多次調整和完善，但其核心價值觀從未改變過。核心價值觀使惠普這個從車庫裏走出來的公司，發展成了一個享譽全球的大公司。
惠普公司的成功源於對惠普核心價值觀的鍥而不舍的堅持。惠普前總裁卡·菲奧莉娜說：“惠普取得持續成功的關鍵，就是惠普的創造力、惠普的核心價值以及行為準則的精神。”她認為企業發展的關鍵因素不是技術而是對核心價值觀的堅持以及在思想指導下保持管理製度的傳承性。
有位將軍曾說過：“出色的部隊都有‘節奏’，一種整體感，一種精神力量。”建立一個有靈魂的企業，和打造一支忠誠而有戰鬥力的軍隊是一樣的，隻有確立核心價值觀，才能提供強有力的保證。
如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、最不可替代的能力。可見，不同價值觀決定著企業和個人如何算賬，如何看未來，從而決定了企業未來的發展程度。
第五節 集體的智慧是力大無窮的
要相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
萬裏長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……都讓我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。
在華為成立之初，我是聽任各地“遊擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支持他們。也許是我無能、傻、如此放權，才使各路諸侯的聰明才智充分發揮，成就了華為。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麼愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟後呢？他們擔任的事業更大，責任更重， 會不會被事務壓昏了，沒時間聽下麵嘮叨了呢？要相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
2002年，公司差點崩潰了。真的，不是公司的骨幹們，在茫茫黑暗中點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。
大約2004年我們開始了輪值主席製度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO製度。也許是這種無意中的輪值製度，平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作夥伴的理解與支持。我相信由於我的不聰明，引出來的集體奮鬥與集體智慧，若能 為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是曆史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。
——摘自《2011任正非聖誕講話：一江春水向東流》
背景分析
早在2010年底，有關華為接班人的問題就眾說紛紜，成為社會關注的焦點。有報道稱華為掌門人任正非以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳。對於任正非為了讓兒子順利接班，排除異己的謠言，2010年底任正非曾做出回應：“華為有近7萬名員工……他們將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為不是我一個人的公司，從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
一年時間過去，關於華為接班人的話題並未隨著任正非的回應畫上終點，反而愈演愈烈。於是2011年的聖誕講話上，任正非的演說終於涉及“接班人”這一敏感話題。
在聖誕講話中我們可以讀出三點任正非想要重點表達的思想。首先，任正非以極低的姿態做出了對自己能力的剖析，甚至用到了“傻”這樣的形容詞。這樣的任正非都能夠帶領華為走向今天，華為人怎麼能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具體的闡釋了他2010年表達過的“集體的力量決定公司命運”這一思想，對於華為員工從創立伊始至今的貢獻給予了高度的讚揚，並希望其能繼續團結在下一代接班人身邊繼續貢獻光熱；最後，任正非提到了關注焦點之一的孫亞芳董事長，盛讚孫董事長在華為困難時期功不可沒，以此回應輿論的質疑。
任正非是智慧的，他不會為輿論的聲音所左右，卻能夠用一次內部演講的力量闡釋清楚他的觀點和信念，以達到安定軍心的作用。在演講的最後任正非更是沒有忘記提到他時時刻刻記在心頭的危機意識，以鞭策華為的員工緊密地團結在一起，不斷地前進。
拓展透析
為公司挑選下一任CEO，是最重要的工作之一，這對公司的長期戰略和業績影響深遠。按理說這是一個常識，每一家公司都應該有一個繼任計劃。然而，很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃，仿佛這是一件並不緊迫的事情。直到公司現任CEO馬上要離職了，公司董事會開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選，通常這時已經有點晚了。
讓我們看看那些堪稱卓越的公司是怎麼做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO（他們通常也是公司的董事長）的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及2009年卸任的施樂CEO安妮.馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養自己的接班人，這個時間跨度甚至高達十年。
先看寶潔是怎麼做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰略監管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經常想方設法讓董事會早早介入、經常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調整，每年董事會的第一次會議都致力於討論CEO繼任和高管領導力發展事宜。
如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。總體而言，董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色，他們比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。
當然每個公司的情況都不相同，這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但是一定要注意的是，接班人的選擇一旦陷入紛爭，極易造成管理層不穩，企業內部軍心不穩，因此應當得到企業內部高度重視。
第六節 為家人的幸福和民族的振興而努力
一個連父母、家庭都不愛的人，愛天下未免缺乏真實感。
我們培養員工從小事關心他人，關心自己的親人，幫助我們的親人就是幫助我們的國家。有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。一個人連父母、家庭都不愛的人，愛天下未免缺乏真實感。什麼時候你是個中國人呢？當你在任何時候看到中國取得的巨大成就落淚時，你就是個中國人了。北大校慶時，江澤民主席在台上講話，下麵眾多老北大人流淚時，我覺得他們是真正的中國人。華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。隻有站在國家的高度去思考問題，才是真正的中國人。
華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在區域作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發動機，為國家，也為自己與親人。華為公司不鼓勵員工都去關心國家大事，而是鼓勵員工把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發展了，對國家的貢獻大了，國家的大事也就容易解決了。華為經曆了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以統一了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動、自我優化，不斷地豐富與完善管理。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
在《華為基本法》中，有這樣一段話：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。”在任正非的許多文章中，字裏行間都能感受到他對國家的熱愛，對事業的執著，對於家庭的重視，對於長輩的尊敬。古代對於成功的人一般用立言、立德、立功三方麵來概括，我們可以說，在“立言”與“立功”方麵，任正非的成就已經眾所周知；而在“立德”方麵，任正非做得同樣出色。
任正非說：“華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業文化，把國家前途、民族命運、企業的興衰、個人得失、家庭幸福看成一條生命鏈。我們倡導全體員工除了努力提高自己企業的核心競爭力外，積極參加各類社會活動，支持社會進步的各項舉措，提高自己的精神素養；積極關心國家，支援希望工程；積極參加搶險救災，熱情捐贈；積極幫助貧困學生完成學業……”事實正是如此。
在《我的父親母親》中，任正非寫道：“回想起來，革命的中堅分子在一個社會中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏地工作，他們是國家與社會的棟梁。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而像父母這樣追隨革命，或擁護革命，或不反對革命的人是多的，他們比不革命好，社會應認同他們，給以機會。不必要求他們那麼純潔，花上這麼多精力去審查他們，高標準要求他們，他們達不到也痛苦，而是要精神文明與物質文明一同來支撐，以物質文明來鞏固精神文明，以一種機製來促使他們主觀上為提高生存質量，客觀上是促進革命，充分發揮他們貢獻的積極性。我主持華為工作後，對待員工，包括辭職的員工都是寬鬆的，我們隻選拔有敬業精神、獻身精神、有責任心、使命感的員工進入幹部隊伍，隻對高級幹部嚴格要求。這也是親曆親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。”這裏任正非寫出了自己品格的寬容的一麵，他是一個充滿溫情、感情豐富、素養深厚的人。任正非意識到，“是黨和政府營造的宏觀發展環境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規模和水平。”華為是懂得感恩的，同樣華為也以自己的不懈努力，爭取更大的競爭優勢，為員工、為社會、為社區、為國家不斷創造著貢獻。