事後，三株員工在反省時承認，事發伊始，公司對這件事的嚴重程度就重視不夠。當與對方的調解陷入僵局時，三株沒有及時請公安部門介入，進行嚴格的司法調查，從而及時澄清事實、消除後患，也為日後可能的糾紛搜集證據。等到後來出現法律糾紛而又活不見人、死不見屍時，案情便出現了誰都說不清的複雜局麵，而這對三株來說無疑是滅頂之災。
即使事件演變為法律糾紛，三株的領導者對案情的複雜程度依然認識不足。直到宣判當天，1998年3月31日，當發現法庭裏擠得密密麻麻全是媒體記者時，三株領導者才意識到形勢的嚴峻。很快，三株做夢都想不到的結果發生了：常德法院居然判三株敗訴！一紙判決就將自信的三株人徹底打入深淵，從此，形勢急轉直下，媒體對此大肆渲染，幾乎不可收拾。更不可思議的是，地方法院居然主動將判決結果寄送給媒體。而當滿腹委屈的三株意欲通過組織討個清白時，一些權威部門的鑒定結果卻是雪上加霜！
這次事件使三株的銷售額從70多億元跌到10多億，直接經濟損失達40億元，損失7億元銀行存款。尤其致命的是，企業社會形象的崩潰和整個營銷體係的瓦解，直接導致了產品滯銷和大量退貨帶來的產品積壓，甚至經銷商這時也趁火打劫，拒絕回款。於是工廠全麵停產，15萬員工下崗了13萬，而留守骨幹也因為士氣低迷而流失嚴重。社會上關於三株的流言更使身心俱疲的三株董事長吳炳新有口難辯。
盡管在初審判決1年後，經過三株人的不懈努力，法律終於還給了三株應有的清白，但一切都晚了……雖然三株頑強地生存了下來，但時至今日三株仍與當年不可同日而語。
和其他企業不同，三株陷入困境不是由於其自身問題，而完全是領導者對危機誤判造成的。如果在事件一開始，三株就能主動進行經濟賠償，把問題消滅在萌芽狀態，那麼後來的危機就不可能發生；即使調解失敗，如果能及時介入司法調查，獲取證據，那麼情況也不會太糟糕；即使司法調查失敗，如果能有效地和媒體溝通並取得政府部門和公眾的諒解，那麼事情也不至於不可收拾。一個小問題被無限地放大後，盡管最終三株贏了官司，卻輸了形象，輸了市場。整個事件的任何一個階段，如果三株的領導者能夠對事件本身的嚴重性有足夠的判斷，那麼這一事件就將是另一種結局。
然而，曆史不能翻轉重來。這一事件的教訓意義非常重大，三株看起來是被一些偶然的因素打倒，實質是被必然因素推向深淵。領導者如果不能對危機進行充分的估計和預測，就不能對問題加以足夠的重視，更談不上預防危機。卓有成效的領導者的作用，就是通過應對危機來表現。
管理忠告：“凡事預則立，不預則廢”，領導者需要對危機作出基本的認識和判斷。德魯克認為，領導者即使不能避免危機，至少也要預測到它，絕不能坐以待斃。善於預測危機的領導者，才能帶領組織化險為夷。