美國薪資製度的基本特點是：（1）沒有全國統一的薪資製度和標準，薪資主要通過雇主和工會組織集體議價商定，員工福利也因企業不同有很大差異，但國家以法律的形式規定了最低工資水平；（2）實行彈性的激勵性的薪資製度；（3）薪資級別多，級差小；（4）升級次數多，有的企業每年都調薪，但需經過嚴格考核；（5）最高工資與最低工資的差別懸殊，前者是後者的十幾倍乃至幾十倍，且薪資受種族、性別等影響。
專題學習：日本的薪資製度特點
（1）充分重視分配對生產的調節和促進作用及緩和勞資矛盾的作用。日本在60年代提出高生產、高消費的口號和國民收入倍增計劃，調動了廣大企業員工的生產積極性。從1950~1970年的20年中，生產增長了20倍，即每年遞增14.1%，而工資相應每年增長50%—6%。
（2）以行為科學理論為基礎，實行年功序列製，穩定職工隊伍，協調勞資矛盾。
（3）獎勵以發明創造獎和年終獎為主，特別注重鼓勵職工學習技術，一般不實行經常性的生產獎。
（4）職工升級既按年頭，又加考核，減少了單純論資排輩的副作用。
（5）企業若經營虧損，則高層管理人員帶頭降工資。
基本功51
薪資的正確控製
支付給員工的報酬是企業必須負擔的費用。企業的支付能力是有限的，薪資增長不能超過企業的承受能力，而事實上，薪資始終存在上漲的趨勢。如果企業不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪資進行適當控製，那將拖垮整個企業。
而在薪資控製中，有效的手段主要有：薪資預算控製，衡量薪資指標、薪資結構的調整、成本的控製。
首先是薪資預算控製。
在整個營運成本中，薪資占著很大的一塊，建立一個係統薪資製度的目的之一便是理性地控製人工成本，而薪資預算正是薪資控製的起點。
準確地預算可以有助於確保在未來一段時間內的支出受到一定程度的協調與控製。預算計劃將成為一個既定的標準或目標，用來衡量該期間的實際開支情況是否超出預算，或在預算範圍內。
通常企業會用兩種方法作薪資預算。
自下而上法顧名思義，“下”指企業中各個員工個體，“上”指企業的各級管理部門，自下而上是指將企業的每一位員工在未來一年薪資預算金額彙總，通過適當地調整得到每一個部門薪資預算支出，再將每一個部門的薪資預算支出彙總，編製企業總的薪資預算。
一般來說，自下而上的方法操作簡便，而且比較貼近實際。
部門經理隻須按公司的既定的加薪準則，如按績效加薪，按年資或消費品物價指數的變化情況等調整薪資，分門別類地計算出每個員工的增薪幅度及應得的薪金額，再計算出每一部門在薪資方麵的預算支出，然後報送高層管理人員審核、批準後再編製預算。
自上而下法與自下而上法相對照，自上而下法更強調對公司的宏觀調控。先由公司的高層管理人員根據企業自身的經營狀況及對企業未來一年發展前景的預期，決定企業整體預算額和增薪的總體標準，然後再將整個預算數目分配到每一個部門。各部門按照所分配的預算數額，根據本部門內部的實際情況，將數額落實到每一位員工。
通常而言，自下而上法不易控製總體的人工成本；而自上而下法雖然可以有效控製企業整體的薪資水平，但由於總數已定，然後層層分配，容易使整個預算喪失靈活性，而且確定薪資總數時主觀色彩較濃。如果過高，使公司人力成本增加；過低，容易產生部門間在分配時的矛盾，而且也不利於調動員工積極性。所以，在企業實際操作中，應該將兩種方法結合起來應用，在選擇合適的方法後，還應該確定一張薪資預算表加以應用，表5-7是一個較典型的薪資預算表。
其次是衡量薪資指標。
在談論這個話題之前我們先看幾個問題。如作為一名管理者你能否精確地了解目前薪酬水平所處的標準？是否清楚距離公司可承受的薪資水平還有多大的差異？能否準確地說出下個月公司的薪資將增加多少？
解決這些問題最基本有效的方法就是衡量薪資的兩個指標：
薪資平均率和增薪率。
實際平均薪資薪資平均率=資幅度的中間數
薪資平均率的數值越接近於1，則實際平均薪資越接近於薪資幅度的中間數，薪資水平越理想。
若薪資平均率大於l，則現實情況可能是員工的年資較高，員工的工作績效極佳，處於薪資起點的員工（即新進員工）也有較好的工作績效。
若薪資平均率小於1，則現實情況可能是，公司內大部分員工屬於新聘任而又缺乏經驗的人員，員工的表現平平。