高素質、高效能、高效力：唯有終身學習並發揮所長的人，才是公司需要的高素質人才。工作徹底合理化，做對的事情（效能）比單純把事情做好（效率）更重要，在這樣的環境下，有能力、肯貢獻的人，必然獲得高待遇。
調查同行起薪水平調查外界或同行（業）起薪水準。不論公司大小或行業差別，起薪都有個行情，隻不過有高有低。因此負責設計薪資製度的人，一定要先調查外界一般的行情，比如高中、大專、本科、碩土起薪大概在什麼範圍之內。收集資料的方。法有向同行業打聽，從報紙、各種雜誌或人力資源協會（聯誼會）等等，都可以得到一些信息，即便是同行業間，起薪都會有差別，因此了解薪資的過程要小心謹慎，將公司薪資設計成偏低或偏高都不好。因為日常性的薪資是公司固定的人事費用，除非人走了，否則公司將一直負擔薪資費用。另外，對同行業調查時，要深入了解其薪資結構、福利、分紅等細節，以免誤解同行業間的薪資水準，尤其不能輕信員工所轉述的說法。因為員工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅製度或是股票配股，或是沒有內部晉升機製；或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等。這些因素一定要先弄清楚，才能認清自己公司的薪資製度如何變更或是認清自己公司所處的水準。
製定公司的薪資政策薪資製度的設計一定要注意有彈性。
所謂彈性，指的是不論個人工作調動或公司業績有所起伏時，員工的薪資不會長久滯留在某一層次。因為這樣的薪資製度，會使績效或能力好的人感到沮喪，導致離職；績效或能力不好的人容易濫竽充數，默不作聲搭順風車。所以薪資製度如果有彈性，則經濟不景氣時，新進人員可能調薪，表現好的員工也可調薪，獲得晉升的人也可調薪，職務調高的人也可調薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時，該調薪的人也應該先調整後再整體調整，這樣才能體現公平的原則。如果遇到不景氣就全部不調薪，降薪時卻人人有份，那公司如何能留住人才呢？所以，一個公司的薪資製度，不應該因為單純的因素或是決策者的好惡，就使整個薪資僵化，這是設計薪資製度的人應該有的觀念。
然後，要確定新人的起薪和中高層人員的月薪，這裏要考慮到業界水平、性別差異、工作性質、經驗、錄取方式、職位等眾多因素。
構建薪資結構薪資結構指的是，員工拿到的錢到底是由幾部分組成還是單一薪資？這是薪資製度設計時需要考慮的。基本上越簡單越好。一般公司大都有底薪、職務津貼、獎金及因特殊職務產生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結構的設計，就是要去弄清各個項目在薪資結構中的用途及其比重。聯係以前所提過的職務、職稱分開管理的觀念，設計新的薪資架構，下麵做詳細說明。
薪資架構如下：薪資=底薪+職等津貼+職務津貼+獎金。
底薪：底薪有幾種特性，同樣職務，擔任同樣工作，但不同學曆，其薪資差異在底薪；同樣學曆，男女員工起薪差異，也在底薪；通貨膨脹，調薪時調底薪。另外，有的公司發年終獎金，也用底薪計算，因為底薪可得到一致的認同，對外比較有吸引力，三個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外麵的人誰知道全薪與底薪有什麼差異。
確定調薪政策。確定調薪的政策主要有如下幾種方法。
晉升：除非在公司中沒有一個員工能力得到提升且績效表現好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務沒有出現空缺，按照前麵提過“職務與資格”分開管理的觀念，能力提升且績效表現好的人，作為企業，還是必需為他（她）提供獲得晉升機會。這種情況下，因為晉升，薪資會跟著走。所以公司因為不景氣或虧損，而堵塞晉升通道，這會讓有能力的員工產生離開公司的念頭最終平庸的員工會占據公司員工的絕大多數。公司不賺錢或是不景氣，一定要通過經營分析，找出確實的開源與節流的地方，薪資凍結是最不明智的方法。因此，必須形成有序的內部晉升機製，按時辦理，隻要通過晉升，即可調整薪資，唯有如此才能跳出傳統的該不該調薪的束縛，將晉升與調薪分開處理。
職務變動：每個員工所擔任的工作，隨時都有可能變化。不論是計劃性輪調、人員離職後現有人員的調動遞補或是新職務設立等等，隻要有職務變動，都可能牽涉到職務津貼的調整。因此這一部份與晉升作業一樣，最好有製度可依。隻要資格或是職務變動，人事單位根據晉升命令或是人事調動令，依據標準可以直接進行薪資調整。這樣一方麵建立製度，另一方麵使人事薪資作業簡化。人事部門經理應該是搞好製度化的運作，而不是將每個人的薪資調整權力抓在手上，因為這樣不僅沒有解決問題，而且是惹麻煩上身。
專題學習：美國公司薪資製度的一般特點