貨物出運後的第八天，香港客戶致電我出口公司聲稱：“茲告發現所有貨物未套麻包，我們的買戶不會接受此種包裝的貨物，請告知你們所願采取的措施。”
我出口公司次日複電：“有關貨物，係根據你信用證規定的如下包裝條款包裝：‘均以三夾板箱盛放，每箱淨重10公斤，二箱一捆’，根據上述規定，我方包裝未套麻包。鑒此，我方不能承擔任何責任。”
香港客戶當天立即再來電拒絕我方的答複，並提出索賠：“我方亦可考慮在香港打包，但每捆須支付30～35港元，尚不包括每箱7港元的倉儲費，請最遲於明天同意這些費用由你們承擔，因這些貨物支配權仍屬你們，並由你們承擔風險。”
次日，即3月25日，香港客戶又來電，除重申信用證包裝條款外，還指出信用證訂有：“其他均按銷售確認書SG623號”，並聲稱：“因此，你們應按照合同及信用證詳細規定辦。因合同和信用證都詳細規定了包裝條款。我們堅持貨物的風險由你們承擔，要求你們確認承擔所有重新打包的費用。”該電結尾中，還進而表示了退貨的主張。顯然，香港客戶利用其提單後60天遠期付款的有利地位脅迫我進出品公司接受其賠償要求。
按港商開列的費用清單結算，約折合20860美元。我出口公司認為客戶的要求，不僅費用損失較大，而且於情於理不合，因此於第二天，即3月26日，再次電告香港客戶：“經查核，過去你多次來證均按合同規定在信用證內列明具體包裝條款，而這次你規定：‘均以三夾板箱盛放，每箱淨重10公斤，二箱一捆’，但未注明‘外套麻包’。我們理解為你對該包裝有特殊要求，故完全按你信用證規定辦理。至於你上述信用證內載明：其他詳情均按銷售確認書SG623號辦。因你信用證已詳細列明包裝條款，故該‘其他’字樣，隻能理解為其他交易條款，而不包括包裝條款。據此，我完全按你來證要求辦理。對你上述電傳提出的要求難考慮”。
該電抓住了“OTHER”一詞不放，使香港客戶也感到自己有欠缺。沉默了一周後，直到4月3日才來電稱“我已通知我方銀行，單據與信用證不符。”該批單據在我某出口公司於3月17日交單後，議付銀行並無異議，開證行也沒有提出任何與信用證不符點。而且，從信用證業務的特性來說，開證行負第一性付款責任。因此，若出現單據與信用證不相符合的情況，理應由開證銀行提出。而現在港客戶從開證申請人身份，竟然在開證行沒有指出任何與信用證不符的情況下，違背信用證業務的處理慣例，來電中提到“已通知銀行單據不符，止付貨款”，這是很不正常的。這一方麵反映了香港客戶的不滿情緒，另一方麵也暴露了香港客戶的“理屈詞窮”。
我出口公司接到上述電文後，迅即複電，說明單證完全相符，要其如期履行付款。
4月8日香港客戶來電稱：“重新包裝的材料人工費110，000港元，倉租與搬運費60500元，誠如你們所知，我們所獲得的薄利極有限，因此我們沒有道理再全部承擔此項額外開支。請確認你方將承擔該費用。”
顯然香港客戶在電文中采取了協商的口氣，態度已軟化。據此，並考慮到賣價中也包含了麻包的因素，我出口公司因勢利導，與香港客戶進行了友好的協商。在香港客戶最終實際支付材料等費用35000美元的基礎上，由我出口公司貼補費用14000美元，順利地了結了此案。
我出口公司之所以未承擔全部包裝費倉儲費，關鍵在於抓住了對方信用證這一明白無誤的證據，作為不套麻包的依據，使對方提出的索賠計劃未能全部落實。
當眾擁抱對手
“當眾擁抱你的對手”，這是件很難做到的事，因為絕大部份人看到“對手”都會有滅之而後快的衝動，若環境不允許或沒有能力消滅對方，至少也會保持一種冷淡的態度，或說說讓對方不舒服的嘲諷話，可見要擁抱對手是多麼難。
就因為難，所以人的成就才有高下大小，也就是說，能當眾擁抱對手的人，他的成就往往比不能擁抱對手的人高大。
能當眾擁抱對手的人是站在主動的地位，采取主動的人是“製人而不受製於人”，你采取主動，不隻迷惑了對方，使對方搞不清你對他的態度，也迷惑三者，搞不清楚你和對方到底是敵是友，甚至都有誤認你們已“化敵為友”的可能；可是，是敵是友，隻有你心裏才明白。你的主動，使對方處於“接招”、“應戰”的被動態勢，如果對方不能也“擁抱”你，那麼他將得到一個“格局太小”之類的評語，一經比較，二人的份量立即顯現，所以當眾擁抱你的對手，除了可在某種程度之內降低對方對你的敵意之外，也可避免惡化你對對方的敵意。換句話說，為敵為友之間，留下了條灰色地帶，免得敵意鮮明，反而阻擋了自己的去路與退路；地球是圓的，天涯無處不相逢。
此外，你的擁抱動作，也將使對方失去再對你攻擊的立場，若他不理你的擁抱而依舊攻擊你，那麼他必招致他人的譴責。
而最重要的是，當眾擁抱對手這個動作一旦做了出來，久了會成為習慣，讓你和人相處時，能容天下人、天下物，出入無礙，進退自如，這正是成就大事業的本錢。
所以，競技場上比賽開始前，二人都要握手敬禮或擁抱，比賽後再來一次，這是最常見的當眾擁抱你的對手。另外，政治人物也慣常這麼做，明明是恨死了的政敵，見了麵仍然要握手寒暄。
事實上，要當眾擁抱你的對手並不如想像中之難，隻要你能克服心理障礙，你可以這麼做：
———在肢體上擁抱你的對手，例如擁抱、握手。尤其是握手，這是較普遍的社交動作，你伸出手來，對方好意思縮手嗎？
———在言語上擁抱你的對手，例如公開稱讚對方、關心對方，表示你的“誠懇”，但切忌過火，否則會造成反效果。
為什麼強調“當眾”呢？做給別人看嘛，如果私下“擁抱”，那不是雙方言歸於好，就是你向對方投降。“當眾”擁抱，表麵上不把對方當“對手”，但心底怎麼想，誰管得著呢？
假戲真做勝對手
許多事情要想達到目的，就不能直來直去，適當地製造一點假象，才能讓人際交往得以順利地進行。
曾經有三位日本人代表日本航空公司與美國的一家飛機製造公司談判。日方作為買方，美方作為賣方。美國公司為了抓住這次商業機會，挑選了最精明幹練的高級職員組成談判小組。談判開始時，並沒有像常規談判那樣雙方交涉問題，而是美方開始了產品宣傳攻勢。他們在談判室內張貼了許多掛圖，還印製了許多宣傳資料和圖片。他們用了兩個半小時，三台幻燈放映機，放映好萊塢式的公司介紹。他們這樣做，一是要加強自己的談判實力，另外則是想向三位日本代表做一次精妙絕倫的產品簡報。在整個放映過程中，日方代表靜靜地坐在那裏，全神貫注地觀看。
放映結束後，美方高級主管不無得意地站起，扭亮了電燈。此時，他的臉上掛著情不自禁的得意笑容，笑容裏充滿了期望和必勝的信念。他轉身對三位顯得有些遲鈍和麻木的日方代表說：“請問，你們的看法如何？”不料一位日方代表卻禮貌地微笑著說：“我們還不懂。”這句話大大傷害了他此時的心情。他的笑容隨即消失，一股莫名之火似乎正往上頂。他又問：“你說你們還不懂，這是什麼意思？哪一點你們還不懂？”另一位日方代表還是有禮貌地微笑著回答：“我們全部沒弄懂。”美國的高級主管又壓了壓火氣，再問對方：“從什麼時候開始你們不懂？”第三位日方代表嚴肅認真地回答：“從關掉電燈，開始幻燈簡報的時候起，我們就不懂了。”這時，美國公司的主管感到了嚴重的挫敗感。他灰心喪氣地斜靠著牆邊，鬆開他價格昂貴的領帶，顯得是如此地心灰意冷，無可奈何。他對日方代表說：“那麼，那麼，……那麼你們希望我們做些什麼呢？”三位日方代表異口同聲地回答：“你能夠將簡報重新來一次嗎？”
美國公司精心設計安排的幻燈簡報，滿以為日商會讚歎不已，從而調起他們花大價錢購買的胃口。可是正當美國公司為他們的談判技巧和實力沾沾自喜的時候，日方代表的“愚笨”和“無知”使他們突如其來地感到沮喪，而且日方代表還要求重新放映幻燈片，這種拖延時間的辦法，又使他們的沮喪情緒不斷膨脹。等到雙方坐下來談判的時候，美方代表已毫無情緒，隻想速戰速決，盡早從不愉快中解脫出來。談判結果自然是對日方有利的，三個日方高級職員正是憑著他們看似真誠的謊言為公司節約了一大筆資金。
還有這樣一個故事：
一天阿亮和阿偉一道去拜訪一位教授，那位教授為人嚴肅，平時不苟言笑。坐了半天，除了開頭說了幾句應酬話，剩下的隻是讓人尷尬的沉默。
忽然，阿亮看到他家養的熱帶魚，其中幾條色彩斑斕，遊起來讓人眼花繚亂。他知道這魚叫“地圖”，自己也養了幾條，還很得意地為朋友阿偉介紹過呢。阿偉見他目不轉睛地看，心裏納悶，他又不是沒見過，怎麼這樣？教授見阿亮神情專注，就笑著問：“還可以吧？才買的，見過嗎？”阿偉剛想開口阿亮卻搶先說：“還真沒見過。叫什麼名字？明兒我也打算養幾條呢！”阿偉不解地看看他，心想裝什麼糊塗，不是上星期還對我說起過嗎？
教授一聽，來了興致，神采飛揚，大談了一通養魚經，阿亮聽得頻頻點頭。那位教授像是遇到了知音，說說笑笑，如數家珍地給他講每條魚的來曆、名稱、特征，又拉著他到書房看他收集的各類名貴熱帶魚的照片，氣氛頓時活躍起來。他們本來打算坐坐就走，不料教授一再挽留，直到晚飯後才放他們走，臨走時硬塞給阿亮幾尾小魚，還一直把他們從七樓送到樓下。
一句謊話使教授前後判若兩人，本來幾乎陷入僵局的交談又順利地進行下去了，這都歸功於阿亮假戲真做的本事，如果阿亮就“金魚”的問題實話實話，那場麵可能就會繼續尷尬下去，教授也不會有如此高的熱情。
假戲真做，它與道德規範無關，卻能夠讓一切變得更加順利。