（3）傾聽最基層的聲音
對於沃爾瑪來說，在技術方麵的投資支出對於他們的成功至為關鍵。山姆?沃爾頓從未將計算機看作必需的管理工具。山姆?沃爾頓認為，一台計算機絕不可能代替到商店巡視和學習的功效。也就是說，一台計算機能夠告訴你商店已經售出了多少，但它不能告訴你商店將售出多少。這就是為什麼沃爾瑪公司始終堅持讓他們的經理和采購員必須離開本頓威爾到各商店巡視的原因。山姆?沃爾頓也總是每周乘飛機去商店了解哪些商品賣得好，哪些商品賣得不好，有什麼樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店的麵貌如何，以及顧客們心中有何想法。
（4）將責任和職權下授
沃爾瑪認為十分有必要將責任和職權下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理們。
他們以前早就決定將各種信息在公司同事內分享，而不是將每件事都當作機密，他們認為隻有這樣授權才能起作用。他們利用“店中店”的方法讓部門經理管理自己的業務，所有的資料，如貨物的成本、運輸成本和利潤都是公開的。
（5）促使員工提出各種想法
這與將權責下授是相一致的。沃爾瑪總是在尋求新的方法，以鼓勵商店的員工能夠通過整個製度將他們的想法提出來。在星期六早晨的會議上，沃爾瑪會邀請一些有改進其商店經營的想法的員工來和大家分享他們的心得。山姆?沃爾頓認為訪問商店和傾聽員工的意見可能是他作為總裁對時間的最有價值的利用。事實上沃爾瑪最好的想法的確來自於商店的員工。
（6）保持精簡，反對官僚
任何時候，一家公司若像沃爾瑪公司那樣迅速增長，就會產生許多重複的機構，而沒有一個老板或雇員會喜歡裁員這類事情，這是人類的天性。但是公司最高管理層絕對有職責隨時考慮此問題，以確保整個公司有一個穩定的未來。
沃爾瑪公司總是力圖警惕那些非常自負的人。在沃爾瑪工作的人要知道怎樣使自己更謙虛。這些保持謙虛經營的方法在沃爾瑪的發展過程中起到了很重要的作用。