以上諸多方案構成了獨特的沃爾瑪文化，也是其成長零售業巨人的基礎。在一些企業，雇員往往被企業主視為是盡量削減的“成本中心”，而山姆?沃爾頓卻能視之為需要培養及管理的資本，這才使沃爾瑪能有今日的發展。為了在市場中爭得一席之地，許多高層經理人雖然知道必須吸引或是留住優秀人才，但他們僅僅專注於如何有效利用資本，而事實上，唯有讓員工感受其擁有主人翁的地位，並與其建立密切的夥伴關係，才能使企業最終獲得成功。現代企業管理的重大責任，在於謀求企業目標與個人目標的一致性，若是缺乏共同的目標，就不能形成上下同心、榮辱與共的巨大力量。員工是各自獨立的利益追求者，他們不願隻以雇員的身份得到勞動報酬。若讓員工以公司合夥人的身份參與公司的利潤分配，在一定程度上可使雇員產生責任感，激發起他們的積極性、主動性和創造性。盡管企業將大部分的利潤支付給員工，表麵上看來是增加了成本，減少了企業利潤，但由此帶來的凝聚力與向心力卻有助於實現企業長期利潤的最大化。
山姆?沃爾頓平時總是表現出令人感動的親善態度，他還建立了從上到下溝通的快捷方式。早期，山姆?沃爾頓會盡量到各家商店走動，並密切注意將來能成為經理的零售業新手。1977年的一天，一位跟隨山姆?沃爾頓走訪商家的《富比士》記者領略到山姆?沃爾頓的管理特色：“他在簡陋的雇員休息室裏與女售貨員親切交談，他彬彬有禮而又誠懇地告訴她們：‘這家店看起來真的很不錯。各分部裏的商品陳列方式讓我留下了深刻的印象，你們才是真正使沃爾瑪成功的人。’之後，山姆?沃爾頓請她們提供建議。負責布匹銷售的售貨員主動建議將卷放的布匹平擺出來賣，因為那些布匹都是些布頭，進價也很低廉。山姆?沃爾頓便請一旁的促銷副總裁記下這些建議，然後愉快地對那位售貨員表達謝意。”
山姆?沃爾頓之所以習慣性地注意這些小事上，主要是因為顧客是否會再來消費往往取決於一些微小的事情，比如某種專門的油脂濾油器是否在貨架上，店員是否有時間為顧客提供幫助，洗手間是否幹淨整潔。他的造訪能使經理和店員們更努力地工作，因為對低收入的店員而言，讓他們感覺到沃爾瑪和經理們關心他們、想聽到他們的聲音是很重要的。
山姆?沃爾頓與員工見麵時，都會詢問其工作情況如何、是否發現了問題、如何使商店營運更好等，他也會詢問對方一些個人問題，並設法記住其相貌和名字，甚至員工有問題也可直接打電話告訴他。盡管基層員工的工資比較低，但與沃爾瑪的利益仍息息相關，他們會隨著公司的繁榮而獲益。山姆?沃爾頓提供給員工的福利政策是其他同業很少能夠與之相提並論的。他讓普通員工也能分享公司的成就，並鼓勵員工用較低的價格購買沃爾瑪股票，而且隻要他們的商店提前完成各種預定計劃，員工們便可獲得獎金。同時，員工們也會因其創造出成績而感到自豪。
山姆?沃爾頓對於與員工建立夥伴關係十分重視，他說：“我們津津樂道於沃爾瑪百貨成功的所有因素，比如交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產策略等。但事實上，使沃爾瑪迅速發展的真正原因是我們的管理者與員工之間擁有良好的關係。所謂員工是指那些在商店、分銷中心以及從事運輸的外部雇員，他們通常要付出艱辛的勞動。沃爾瑪與這些員工的關係是真正的合夥關係，這才是沃爾瑪能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得意外成果的唯一原因。”