第六章主要產品戰略 2.經營對路的產品
如果你希望像我們那樣每年銷售額都能有兩位數的增長，而且讓你的公司像我們的公司那樣發展，那麼你就必須注重商品，否則你就跟其他店一樣了。在零售業，或者你注重運營——你的主要努力方向是降低成本，提高效率，或者你注重商品，那些真正注重商品的公司往往也能很好地經營公司，但是那些更注重運營的公司往往業績平平，然後事情逐漸開始惡化。
——沃爾瑪
沃爾瑪實施店中店策略，它有許多專營部門，包括輪胎和潤滑油專賣店、眼鏡店、藥店、保健美容產品、電子產品、珠寶首飾店、花卉園藝產品、衝洗業務等。沃爾瑪的龐大規模和商店的數量限製了它把精力集中在某個產品經營上，達到和專業店一樣的水平。
毫無疑問，沃爾瑪進入新市場會給許多大大小小的零售商帶來不利影響。一些零售商的失敗在於沒有能夠提供不同的產品選擇，而其他零售商是因為在沃爾瑪到來的時候，在錯誤的時間被困在了錯誤的地點。一些本地的商店還沒有同沃爾瑪競爭就關門繳械了，因為它們認為無論怎麼掙紮，最後結果都是失敗。田納西州食品雜貨商協會主席韋斯?鮑爾對於同沃爾瑪的競爭做了以下評論：“沃爾瑪以橫掃千軍的氣勢進入市場，如果你能在自己的角落裏熬過18個月，那麼你就可能在那裏一直呆上20年。”
有人問美國便利店協會主席兼首席執行官克利?勒伯，沃爾瑪給便利店行業帶來了什麼問題？他回答說，“它們(大折扣商)的做法基本上是用汽油作為龍頭，我不能說汽油的銷售是賠錢的，因為它可以吸引更大的客流量。如果你有一個停車場，你也可以埋幾根汽油管建個加油站，也許就是那種地處偏遠設施簡陋的加油站，不過你其實主要是想讓更多的人來你的店裏買利潤更大的商品。這就是目前全國非常普遍的情況，這種現象會使得某個地區的經營利潤受到不利影響。”
迪克?伍德是546家娃娃食品便利連鎖店的主席，他說：“就像人們看到的那樣，有許多競爭對手正試圖從其他零售商那裏奪走市場份額，而不隻有沃爾瑪。這是一場快節奏的、相互蠶食的競爭，靈活和堅韌對成功是至關重要的。”過去，便利店並沒有把沃爾瑪當作直接競爭對手。當沃爾瑪在停車場引入加油泵後，一切都改變了，它的燃料銷售直接衝擊了便利店的業務。
競爭規則在不斷變化，零售商必須適應這些變化，否則就要麵對嚴重的後果。那些依靠汽油銷售來推動公司利潤的便利店注定要失敗。依靠一種商品作為收入來源對任何商業來講都是很危險的事情。而那些選擇提供特色商品來驅動銷售額和利潤的公司幸存的概率更大。
山姆?沃爾頓在談到商品的重要性時說：“如果你希望像我們那樣每年銷售額都能有兩位數的增長，而且讓你的公司像我們的公司那樣發展，那麼你就必須注重商品，否則你就跟其他店一樣了。在零售業，或者你注重運營——你的主要努力方向是降低成本，提高效率，或者你注重商品——那些真正注重商品的公司往往也能很好地經營公司，但是那些更注重運營的公司往往業績平平，然後事情便逐漸開始惡化。”
他的意思是你不能光靠節儉來使公司興旺發達，即使你的運營機製是最好的，你仍然需要注重商品。秘訣是你必須要一方麵努力使銷售額增長，另一方麵注重成本費用的控製。零售公式其實非常簡單：找到一個好的地理位置，購進對路的產品，製定適當的銷售規劃，大量促銷商品來增加顧客流量，雇用優秀的員工為顧客服務，在保持庫存充足、節約成本的前提下使商店高效經營。