在一般公司中，通常在總部工作的職能經理能夠了解商業內部的運作方式是很不尋常的事。職能專家傾向於創建職能議程或者是以閉門造車的方式工作，這就使他們脫離了公司的整體業務議程。會計經理提供明晰的會計賬目，人力資源經理擔心人員問題，信息技術專家要保持係統正常運轉——他們每個人都隻了解自己的那攤工作，對真正影響客戶服務的問題幾乎一無所知。而在沃爾瑪，情況就不同了。沃爾瑪希望職能經理走進商店實地考察，了解與顧客真正相關的問題。與製定改善商店服務水平的策略相比，其他任何事情都是次要的。他們甚至讓供應商也加入到客戶服務的行動中來。福布斯網站上的一篇文章引用了沃爾瑪客服與供應商合作的事例：為了能向經常光顧運動商品部的客人出售食品，沃爾瑪要求荷美爾食品公司生產出一種能放在來複槍和釣魚竿邊的食品。幾周內，一種迷彩包裝的罐頭豬肉食品在沃爾瑪的760家鄉村店全麵熱銷。
沃爾瑪對培養自己的員工和供應商像商人一樣地思考情有獨鍾，因為它知道出售對路的商品，製定完善的銷售規劃和提供出色的服務對於創造良好的銷售業績和建立顧客忠誠度是至關重要的。沃爾瑪深知當今顧客有太多的購物選擇，所以它的采購員和商店經理應竭盡全力使自己的商店成為注重物有所值的顧客的購物目的地。沃爾瑪的商品價格具有明顯優勢，符合美國中產階級的要求。這種顧客至上的宗旨會讓顧客有這樣的想法：“為什麼要到別處去購物?”通過每周購進新貨以及為顧客提供品種最齊全的低價應季商品，沃爾瑪留住了顧客，他們甚至還會擔心自己會錯過許多購買低價商品的機會。即使是像沃爾瑪這麼大、經營方式這麼齊全的零售商，比如沃爾瑪有超級購物中心、山姆?沃爾頓會員店、便利店和鄰家超市幾種經營方式，想要為所有顧客提供所有商品也還是不可能的，雖然沃爾瑪在不斷努力達到這個境界。也因此，沃爾瑪的競爭對手仍然有機會去創造一個適合自己的零售領域來競爭和生存。
到現在為止，直接和沃爾瑪競爭同類產品的價格就等於自取滅亡。還有部分原因是因為沃爾瑪出售的大部分商品都是在海外成本很低的工廠生產的。通過直接與廠商簽訂合同以及購買數量驚人的產品，沃爾瑪支付的單位產品的成本遠遠低於其他供貨商和零售商購進相同產品的價格。