主管在定目標時，可定一個最高目標和第一目標，120%的最高目標，100%的第一目標。如果能夠實現最高目標，說明團隊工作效率高，如果沒能實現，團隊還有保底的第一目標。
企業就是追求目標的機器，如果企業沒有有意義的目標，所有人都將在工作中感到迷茫，覺得工作沒有目的。對於主管而言，常需要做的一件事情就是製訂目標。有的主管為了製訂目標常常會幾天沉浸在文山文海中，然而，我們遺憾地看到主管的工作沒有產生預期的效果，他們忙碌到最後卻是微薄的回報。
100%地實現目標真的不可能嗎？當然不是。主管在設定目標的時候，可以設定一個最高目標和第一目標，也就是說120%的最高目標和100%的第一目標。如果企業能夠實現120%的目標，說明團隊工作效率高，如果沒能實現，團隊有一個保底目標100%。
當然，這個目標主管應該是自己心中有數，不能提前讓下屬知道自己的“小算盤”。試想，下屬知道最高目標和第一目標的區別，就等於知道自己還有退路，在確保可以完成100%的目標的情況下，有可能開始消極怠工。主管在宣布目標的時候，不妨告訴下屬120%是團隊努力的方向。
其實，把目標進行分類也是一種預警手段。第一目標是團隊工作的底線，甚至可以說是最差的情況。最高目標是團隊需要通過努力實現的目標，主管要知道這超出的20%的量是超額完成的目標。
那麼，有人會問，最高目標是不是隻是用來“忽悠”下屬的呢？企業當然希望每個團隊都超額完成目標，但目標總是和投入牽扯在一起的，所以也應該確定一個明確的目標。在企業，通常情況下，主管都按照最高目標來設定團隊的工作目標。主管在工作中給自己一個警戒線，建立一套實現目標的預警係統。第一目標在沒有特殊情況下是可以完成的，最高目標是前者的輔助條件。
20世紀50年代未，波音公司就決定開發波音707噴氣式客機，當時波音公司在民航機市場幾乎無足輕重，也沒有一家航空公司認可波音公司生產的民航機，但波音公司認定自己的目標，把前途係在了波音707之上，並最終取得了成功。而且波音公司從來就沒有滿足，到60年代初期，波音公司又推出了生產波音727客機的目標，其後又是波音737。1965年，波音做了企業史上最大膽的行動之一，定出了生產波音747巨無霸噴氣式客機的目標，並最終實現了目標，推動了企業的持續發展。
在企業的發展過程中，需要一個目標一個目標地實現。波音沒有把目標定為眼前波音707，而是波音707之上。第一目標可以維持一個企業的發展，但是最高目標可以提高企業的競爭力。企業要想可持續地發展，必須實現第一目標，而最高目標是企業努力爭取的。
最高目標不是主管一個人在吹牛。彼得·F.德魯克說：組織的目的是“讓平凡人做出不平凡的事”。而要讓平凡人做出不平凡的事，團隊需要一個接一個不斷超越自身的目標刺激進步。不管是什麼樣的最高目標，隻要是有機會實現就不是吹牛。
管理學家洛克提出：明確而具體的目標能夠提高工作績效；困難的目標，一旦被人們所接受，會比容易的目標帶來更高的工作績效；有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。這20%的提高量不能簡單地定義為團隊的提高，也是每一個成員的提高。美國MTW公司通過實施目標管理來開發員工的工作潛能。結果在1996—2001年，公司的年平均增長率達到了令人吃驚的50%，而員工的流動率則比同行業的水平低50%。
很多主管通過目標管理來實現下屬在工作中的“自我控製”，這不僅為下屬指引方向和提供動力，以凝聚團隊成員的力量，提升團隊成員的士氣，還能夠促進團隊成員的團結合作精神，克服團隊內部的消耗和惰性。
我們這裏所說的20%的提高量，主管可以把它看成一個虛值，或者說是一個經驗值。在不同行業和領域，根據重點市場和非重點市場也有所不同，但是在製訂目標的時候都要在100%之上加上X%，至少可以保證實際收益為100%。