如果主管不想獨自承擔所有工作，那麼就應該造就人才。隻有培養了有能力的下屬，主管才會擁有得力的助手。下屬都是能幹的人，主管沒有理由不相信他們能把工作做好。
職場上有兩種主管，一種是吃苦受累，死守技巧的主管，一種是願意培養下屬的主管。前者在工作中的表現是指示多，控製多，要求多，關注事，個人承擔的工作多，和下屬的關係疏遠。後者在工作中的表現是指導多，信任多，發掘多，關注人，積極培養下屬的工作能力，和下屬的關係密切。
彼得·聖吉在《第五項修煉》一書中寫道：“領導是教師，能不斷幫助人們看清事實，促進每個人學習。”可見，在職場上願意培養下屬的主管，才可以算得上是真正的領導，負責任的領導。
在今天，主管領導下屬不再功利性地利用他人來達到團隊的目標，強製性地要求下屬改變，而是主管主動地接近下屬，促使其自覺自願地發揮潛能，讓下屬在完成團隊目標的同時，感到了自我價值的實現，自我能力的成長。
這是一種高效能的狀態，很多主管不能把它變成現實。在職場上有這樣一種觀念阻礙著主管培養下屬的工作能力：主管擔心下屬能力提高以後，自己是否會有被取代的危險。實際上，下屬的能力變強，主管的績效也將提高，這是一種雙贏的結果。
在職場上，很少有主管因為培養了一些出色的下屬而被解聘的事情出現。隻要是有眼光的老板絕不會因為你培養了能力強的下屬，就讓他替換了你的工作。知人善用的老板會重用主管，讓他承擔更重要的工作，有機會培養出更多有能力的下屬。如果老板真的棄用主管，別人會怎麼看：不要把自己所擁有的技巧教導任何人，否則下一個被遺棄的就是你。這種死守技巧的觀念對整個企業來說，是一種惡性的循環。
那些不願教導下屬的主管都是目光短淺的領導。有的主管常會抱怨自己每天有做不完的工作，多麼的辛苦。如果你建議他把工作分給下屬去做，他又會流露出懷疑的表情：“他們可以嗎？不會到最後還是由我來收拾爛攤子吧！”
如果主管不想獨自承擔所有工作，那麼就應該造就人才。隻有培養了有能力的下屬，主管才會擁有得力的助手。下屬都是能幹的人，主管沒有理由不相信他們能把工作做好。另外，有的主管總是擔心下屬對自己構成威脅，但是沒有注意到工作績效差才是影響自己成功的最大障礙。
從人力資源的角度來講，下屬是可以視為一種資源的。好主管的工作績效如何，很大程度上取決於如何最大限度地利用下屬資源。對下屬資源充分開發，才有可能創造更大的績效；下屬的能力越強，主管的績效也就越大。試想，一個好主管培養了一群像他一樣優秀的下屬，主管本人獲得的成功也就越大。
在職場上主管和下屬之間的差距可能很小，下屬在完成自己工作的同時，有能力幫助主管完成一些工作。如果下屬暫時沒有這個能力，也不代表他不可能成為接近於領導的優秀人才。這個轉變的過程需要主管傾囊相授。
當下屬們具備這樣的工作能力，主管可以放心地把工作交給下屬去完成。主管的工作變得輕鬆了，自然能夠騰出很多時間來學習新知識、新技能。主管個人素質的提高反過來能夠激勵下屬努力工作，下屬在工作時，會變得更加有自信。這才是對企業發展有幫助的發展過程。
大部分人是有感恩之心的，主管對下屬的培養是不會被忘記的。這樣的上下級關係必然是密切、團結、信任的關係。培養下屬是主管義不容辭的責任，下屬也會用同樣的心態來幫助其他人。
主管的職責並不是對所有的事情都要詳細地了解具體怎麼做。如果主管經常把自己陷入工作中，是不太可能有新的發明和創造的，更不用說休息的時間了。長此以往，主管會因為工作積勞成疾，下屬的工作能力也不會有任何提高。這樣的工作團隊等於是主管一個人在忙碌，必然效率低下。主管一定意識到，在日常中要交給下屬一些工作方法和技巧，而不是為了死守技巧代替下屬解決工作上的問題。
對於有些下屬來說，工作不僅是他們生存的手段，還是他們自我實現的途徑。如果主管培養下屬的積極性不高，就會導致一種更糟的情況：那些有才智、有上進心的下屬由於無法達到自身成長的目標，或者逐漸喪失了工作的熱情，或者選擇了轉投“明主”。這是一種人才流失，是團隊的損失。
做一名好主管，就應該關心下屬能力的培養問題。隻有培養出能幹的下屬，主管在處理事情的時候才可以省心省力。