製定一個管理製度非常重要，而主管是管理製度的執行者、完善者。身為一名主管，為了公司的長久發展，必須要懂得立規矩、用製度，才算是一位好主管。
管理過程中的一些問題常常令主管感到精疲力竭和沮喪，下屬也會感到疲憊。他們有時得為了一些與自己有很大關係的問題冥思苦想，需要找到一個人願意聽聽他們的傾訴，並能幫助他們解決難題。但是，工作中有些問題是可以通過製度進行細化、管理的，員工在不知道該怎麼做的時候，隻需要按照規定做就可以了。
現代管理強調用製度去約束人，防止個人行為對公司造成不必要的影響。比如，有的員工想在公司報銷個人的開銷。如果公司的管理製度完善，企業製度是不會允許這種報銷的，同時也沒有人敢為他報銷。
管理製度的製定對公司生存和發展有著重要的意義，它對整個公司的管理團隊、員工產生約束力，形成了監督的製度鏈，公司的運轉才能正常。
每個人或多或少都有著一些惰性，犯了錯誤容易原諒自己。不把信任寄托在某個人的品德上，而是假定人會犯錯誤。公司靠製度來提醒和約束人，來減少錯誤。
雖然我們曾提倡“用人不疑，疑人不用”，但在職場上不妨“先小人，後君子”。“用人必疑”不是對一個人的否定，它屬於一種製度性。人無完人，每個人都有著缺陷，都有犯錯誤的時候。公司建立完善的製度，主管可以用製度性的限製把有可能發生的錯誤減少。好主管在工作中，既能夠放手讓下屬去做事，還能夠很好地利用監督體係。
1993年，鬆下電器出現了超常規的勢頭，員工增加到14000多人，這在製造業中已算中等企業，在電器界可以說是屈指可數的大企業。
鬆下深深知道，任何企業在規模小時，領導能夠單槍匹馬，有效地駕馭整個企業的大小事務。然而，隨著企業的擴大、員工的增多，領導就會逐步感到力不從心，造成企業整體和局部處於失控狀態。
鬆下電器的經營狀況雖然良好，但也出現過短期的局部失控現象。雖然及時扭轉了局麵，但給鬆下的教訓是極為深刻的。
鬆下曾把工廠的日常管理交給得力的人去負責，因工廠沒有相對獨立，管理者仍不敢大膽行使權力，事事還得向鬆下彙報，請鬆下裁定決策。鬆下感到：一定得下放權力，一定得相對獨立。
第二年，鬆下采取了驚人之舉，大刀闊斧推行“事業部製度”。鬆下把收音機部門改為第一事業部；車燈和電池部門改為第二事業部；配線器具、合成樹脂及電熱器等部門合並成第三事業部。
在職場上，我們常看到一些主管每天為工作忙忙碌碌，但是工作並沒有什麼起色，這主要就是管理方法不得當。好主管應該學會用製度監督員工工作，而不是靠自己一個一個去督促。我們常討論“法治”和“人治”的利弊，“人治”不能成為管理公司的主要手段，隻能成為一種輔助管理手段。
俗話說：“人管人，累死人。”就像鬆下在發展道路上遇到的問題，小公司可以靠人治，但大公司就必須靠製度管理。鬆下的製度是把公司分成幾個小部門，這樣一來，每一個事業部就像一個小企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方麵都相對獨立，擁有一定的自主權。
鬆下的“事業部製度”實際上是一種“分權經營”的方式，部長負該部的全部責任，而各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表麵形式看，每一事業部都是獨立的經濟實體，結合起來，又成為一個大企業。相互之間有固定的子公司與母公司的關係。
依靠人管人，這對主管有著更高的要求。主管要和自己的上下級有著更不錯的工作關係，要投入更多的情感。這樣的主管還要有一定的人格魅力，有很強的工作能力，能夠贏得大家的肯定和支持。
現實中有很多企業在第一代領導人退休後，公司的運轉即陷入混亂之中，原因就在於他們沒有把管理製度化。如果一個企業能夠在領導者離開的時候還能正常運轉，就說明企業的治理結構是成功的。
俗話說：國有國法，家有家規；沒有規矩不成方圓。比如，美國的開國之父華盛頓的偉大之處就在於製定了美國憲法和民主的選舉製度。製定一個管理製度非常重要，而主管是管理製度的執行者、完善者。身為一名主管，為了公司的長久發展，必須要懂得立規矩、用製度，才算是一位好主管。