1973年，日本的鈴木敏文付出銷售額的1%來獲取了7—11的地域特許經營權。從那以後，日本7—11就像三月的櫻花，隨著季節的推移，逐漸逐漸地開滿日本大地：1980年，開出了1000家，84年，2000家，90年4000家，95年6000家，99年8000家，2001年，9125家，我們可以想一想，在日本那麼小的地方，一下子開出這麼多的店麵，這就有點像前幾年三株遍布城鄉的牆體廣告，連上廁所都能碰到，它的勢力範圍簡直無孔不入，無所不在。到2001年，日本7—11在全世界開出的店鋪達22648家。到了現在，7—11已經成為了便利店裏的王者。
可以說， 7—11的勝出原因就在於它與眾不同的營銷概念。它做了反一般常規的經營手法。它沒有像其他小店一樣，從生產商的角度來組織店鋪，而是以顧客為中心來開店和調整商品種類。我們看不到7—11有什麼特別的地方，而且價格並不便宜，甚至還可以說比其他小店貴得多。但是因為他在為消費者提供便利這方麵做得非常之好，所以每日客源不斷，深受顧客的青睞與好評，並在廣大民眾中結下了良好的口碑。
便利店能否生存的第一條件就是方便性，可以說這是一個便利店充滿生命力的原因所在。每日24小時通宵營業即為便利店的主打。隨著人們生活的不斷需要，便利店的服務範圍也在不斷擴大，現在的日本便利店集日雜百貨、代收水電費、郵遞等業務於一體。甚至不久的將來，在日本便利店買汽車也不會令人驚奇。
7—11在店址的選擇上，最根本的出發點就是便捷，即在消費者日常生活行動範圍內開設店鋪，如距離生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場、辦公室或學校附近等。任何地方都有位置優劣之分，7—11要讓店鋪在最優位置生根。如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便於顧客進入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因為坡下行人較快，不易引起注意。7—11還盡量避免在道路狹窄處、小停車場、人口稀少處及建築物狹長等地建店。
我們會發現，很多上班族也許並不喜歡7—11裏的便飯，但是當他們發現周圍並沒有合適的賣飯的地方，他們就會選擇就近將就。並且7—11的衛生條件也讓很多白領一族十分的放心。
7-11推行的是24小時營業製度，因為根據店鋪地點的不同，每家店鋪的黃金營業時間也不同。比如靠近公司周邊的7—11，每天早晨和中午是一天的黃金時段。在此期間會有大量的白領到7—11來買便當和飲料。靠近居民區的7—11，夜間往往是黃金時段，因為很多大城市加班的白領都是在回家途中的便利店購買食物。7—11充分發揮了人無我有，人有我全的原則，一切以顧客的需求為中心，處處從消費者群體的購物習慣和消費嗜好出發，考慮到顧客站著購物不易看到下層商品的實際，將貨架下層擺放醒目讓顧客一目了然。根據單身一族的生活習慣，7—11貼心地推出了飯團、各種便當、各種生活用品等適銷對路商品。將便利店完全融入顧客的“生活情景”中，讓貨櫃上的商品“自然地”向顧客招手。
從7-11的這個成功的案例中我們可以發現，在小店的經營理念中，價格便宜固然重要，但是方便顧客更為重要。如何把顧客的需要自動送入他的視線之中，為他們提供最大限度的便利，才是店主們最需要重視的問題。
屈臣氏：低價，但不讓顧客覺得掉價
情境引入：
1981年李嘉誠的和記黃埔收購了屈臣氏，讓風雨飄搖中的屈臣氏浴火重生。到了現在，屈臣氏已經是躍上了中國零售業數一數二的位置，甚至超過了沃爾瑪、家樂福、國美和蘇寧。
而眾所周知的是，屈臣氏不過是100多平方米的小店鋪，而它的利潤為什麼會這麼大呢？李嘉誠做零售，有很多東西是非常值得我們借鑒。
我們都知道，零售業要贏利，就要大量“走貨”。沃爾瑪的座右銘是：“你怎樣賣得更多？”。然而，在很多時候“最走貨”也意味著“最低檔“，顧客在大量購買的時候，會連自己都有點抬不起都來。