對於領導幹部而言，統籌兼顧不僅是一種工作方法，更體現為領導者的一種能力和素質。它深刻地反映了領導者的大局觀念、宏觀把握能力和高瞻遠矚的眼光。隻有領導者做到統籌兼顧，才能科學籌劃、協調發展。
◎企業要發展，科學合理的製度很關鍵◎
著名管理谘詢專家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規則規範。”任何一家企業都需要規章製度，一個具有大局意識的領導幹部要善於用製度去管理下屬。
不少領導者都抱怨員工不好管，自己的決策很難執行下去，不是這裏出現問題就是那裏出現問題。其實，究其原因，主要還是因為沒有科學合理的規章製度。舉例來說，人們之所以要工作，是因為可以獲得利益。如果企業的員工拚命地工作，但是卻沒有得到該得到的報酬，那麼員工就會失去積極性。要想避免此類情況出現，就需要有一套合情合理的規章製度。可以說，建立合情合理的製度是維持企業穩定發展的關鍵。
俗話說“有人的地方就有江湖”，同樣地，有組織的地方必須要有製度，而且製度必須合理，否則組織就很難發展壯大。一個缺少製度和規範的公司就如同一個缺乏法製的國家，早晚會陷入混亂不堪的境地。
然而，現實中還有很多企業在製度及其相關管理上做得很不到位，甚至漠視、輕視規章製度的製定，認為可有可無，或者可執行可不執行。實際上，這不僅是企業管理水平低下的表現，更是管理者管理意識淡薄、管理能力低下的表現。
張良最近很苦惱，因為上個月他的公司大部分骨幹紛紛辭職不幹了，這讓公司一下子陷入了困境。他很納悶，這些骨幹都是為公司立下汗馬功勞的，甚至有不少人從公司注冊的那一天，就開始跟著自己一起創業了。他們究竟為什麼非得辭職呢？
帶著心裏的諸多疑問，張良開始私底下打聽這些骨幹辭職的原因。最終，張良發現，他們既非為外界高額利益誘惑跳槽到其他企業另謀高就，也沒有另起爐灶與自己分庭抗禮。
此時，張良更疑惑了。後來，他找了一位骨幹的好朋友，與其深入交談才知道，原來是自己的獎罰出了問題，沒有做到賞罰分明。剛創業的時候，條件艱苦，困難重重，大家齊心協力，一起艱苦奮鬥，誰都沒覺得有什麼不公平。後來產品研製成功，經營有了起色，能賺多少就拿多少報酬，也沒人心生怨言。等到公司真正發展壯大了，問題就出現了。因為有些技術骨幹為了公司的核心項目不分黑白地努力工作，攻克了一道又一道難關，為企業的技術創新、產品開發付出了巨大的心血，但得到的報酬卻與普通員工差別不大。
這是由於公司沒有統一的考核標準，無章可循，無法可依導致的。在這種局麵下，很多技術骨幹覺得付出與收入不符，認為沒有享受到自己努力推動企業快速發展帶來的成果。長此以往，他們的心裏便越來越不平衡，最後選擇了一起離開。
製度不合理，下屬們的利益就無法協調，也就無法發揮出下屬們對工作的積極性，甚至還會導致他們故意跟領導唱反調。由此說來，企業的領導者一定要給企業建立一套合理的製度。
關於這一點，萬科的前總裁王石很讚同，他曾經說過這樣一句話：“我們從不培養接班人。萬科培養的是團隊，建設的是製度。如果接班人不能勝任的話，但有製度做保障，糾錯換人還是很容易的。”由此可見，一個合理的規章製度非常重要。企業要想規範管理，高效運作，就必須製訂既完善又可持續優化的管理製度。這樣一來，企業才能夠持續發展。
製訂出科學合理的規章製度，其實就是大局觀的體現。那麼，如何才能製訂出科學合理的規章製度呢？
第一，要合情。不能看到別的公司那一套製度很不錯，就直接拿來用。這樣很可能會造成管理上的不和諧。很多中國的企業都在學習一些外國優秀企業的製度，也有不少的企業直接使用他們的製度，但卻總會發現各種各樣的問題。其實，主要原因就是不合情，之所以這樣，是因為人家的那套製度是建立在自己公司文化的基礎之上，你沒有那樣的企業文化，是很難做到和諧管理的。
第二，要合理。製度合理，主要體現在讓公司裏的所有人甚至包括公司的客戶都覺得比較公平。也就是說，我們在製訂製度的時候，要考慮到公司、社會、客戶等諸多方麵的利益要求，盡量做到平衡。我們必須盡量讓公司各部門和層級之間不要因為利益而產生矛盾。在很多企業中，一線技術人員和後勤支持人員之間的矛盾很深，特別是在薪酬和職業發展道路方麵，主要原因就是一線技術人員往往認為公司的製度不合理，他們付出得太多，但得到的利益太少；而後勤支持人員卻認為他們和一線技術人員之間在薪酬等方麵的差距太大，很不公平。
第三，要合法。公司製訂的製度必須符合國家的法律法規，這是最基本的要求。特別是一些財務規定和人力資源方麵的管理，不能單純從公司利益出發，還要考慮到社會要求和員工的利益，否則最終吃虧的還是公司自己。
第四，領導們在製訂製度的時候，一定要以公司的章程為要求，以公司的利益為最高要求，而絕不能僅僅以部門甚至個人利益為出發點。
第五，公司製訂的製度不能與公司的其他製度相衝突，不能出現製度之間相互矛盾和對立的情況，否則不利於執行。
第六，還有一點就是，製度貴在精，不在多。有些公司製度不少，但是卻沒有起到正作用，甚至還起到了反作用。毫無疑問，這樣的規章製度定得再多也沒有用。而那些規章製度較少的公司，管理起來反而容易些。所以說，為了企業獲得很好的發展，為了自己的團隊不斷壯大，也為了自己的利益不斷增加，一套科學合理的規章製度是必不可少的。
◎合理安排，才能高效地完成任務◎
領導者要圍繞整體目標，明確分工和協作的範圍，充分調動人的積極性，發揮人的聰明才智。隻有這樣，才能高效完成工作任務。
中國象棋中一共有七種棋子：將、士、象、車、馬、炮和卒。
“將”是棋中的首腦，是對方矛頭指向，它能上能下，能左能右，就是不能出九宮之門；“士”是“將”的貼身保衛者，它隻能在“九宮”之內沿著斜線前進或後退一格，不能平移；“象”走田字，它的主要作用是防守，保護自己的“將”；“車”是威力最大的棋子，隻要無棋子阻攔，它就能橫衝直撞，故有“一車十子寒”之稱；“馬”走日，因為它能到達四麵八方的八個點，故有“八麵威風”之說；“炮”是中國象棋中很獨特的一個棋子，它的特點是直線隔子捉吃；“卒”則是永不後退的棋子。
下象棋的精髓之一在於合理運用這些棋子不同的特點和走法，或進攻或防守，或按兵不動，或主動出擊，從而取得棋戰的勝利。合理地安排人事，是一個想培養自己大局意識的領導者必修的功課。作為一位領導幹部，你可以不懂技術，但是必須要懂得如何用人，也隻有把每一個員工調到最適合他們的位置，你的決策才能很好地執行下去，這樣團隊才能擁有強大的戰鬥力，企業才能發展壯大。
去過彌勒廟的人都知道，一進廟門就能看到笑臉相迎的彌勒佛，而在他的後麵，則是陰沉著臉的韋陀。但據說在很久以前，他們並不是在同一座廟裏，而是分別管理不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來他廟裏的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，也不愛管理賬務，所以入不敷出。而韋陀雖然是一個優秀的管理人才，但由於太過嚴肅，搞得人卻越來越少。
後來，佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就把他們兩個放在了一個廟裏。由彌勒佛在廟門口迎接客人，於是香火大旺，而韋陀鐵麵無私，則讓他管理整個廟。就這樣，廟裏出現了一派欣欣向榮的景象。
對於企業領導者來說，既然你在眾多的求職者中招聘了對方，那麼他們就不可能是個一無是處的人。如果他們在公司裏沒有發揮出真正的作用，那麼一定是領導者沒有發揮出自身的能力。
漢高祖劉邦非常善於用人，他用人隻求獨當一麵而不要求文武齊備，他深知人無完人。因為他本人就有很多缺點，他所用的人大都也是如此，幾乎所有的人都有一技之長，而像英布和彭越這樣在品德上有些小缺點的人，他仍然敢用。劉邦比任何人都很清楚，這些人隻要聯合起來，就無往不勝，可以為自己奪得整個天下。
關於這一點，我們從《三國演義》中也能得到一些啟示，劉備在請到諸葛亮之前，雖然擁有關羽、張飛、趙雲等一流的戰將，但無立足之地。究其原因，主要是“關、張、趙，皆萬人敵，惜無善用之人”。
接下來，我們看一個現代企業中相關的故事。
張喜是深圳一家公司的銷售主管，由於經常去香港的一家上市公司談業務，認識了在這家公司工作的張宏。張宏是學計算機的，人非常靈活、聰明。他當時是軟件工程師，負責軟件開發。不過，在他們部門裏，張宏隻是一名很普通的技術員，由於做技術的需要耐住性子，而張宏偏偏又不是那種性格，所以他的領導很不喜歡他，以至於他在自己的部門工作得一點都不愉快。
後來，張喜通過和張宏的幾次交流，發現他對市場很敏感，並且還能提出一些獨特的看法。有一次，張喜在他們公司談完業務後，想起自己的部門非常需要銷售人員，就找到了張宏，征求他的意見，問他是否願意到他們公司去上班。張宏看著張喜說：“我從來沒做過銷售，你看我行嗎？”
張喜鼓勵他說：“我看可以。”
張宏確實不負眾望，工作非常投入，和客戶關係很快融洽，沒多久就將西北一個省的係統集成項目搞定，自己的工資和獎金都大大提高。後來張喜被調回了總部，張宏憑著自己的努力在短短一年內當上了主管。