日本在泡沫經濟、金融風暴後，已打破過去標榜的終身雇用製及年功序列製，而轉向能力實務主義。各企業又要降低人事成本費用，又要提升服務品質及產品利潤，所以PT人力開發與運用愈趨重要。因此日本一般連鎖業正職人數比例極低，不少是采用契約員工，更多采用兼職PT人員。近年我國台灣在歐、美、日及本土連鎖事業發達之際，PT人力開發與運用，愈顯蓬勃發達及重要。以下就PT人力開發與運用，作一補說明：
1.PT（part-time）亦即計時或時薪人員。在日本則分（兼職人員）與A（工讀生），都是以時薪計算。一般PT之人力資源主要在正職人員之正常編製工時外，補其不足及需求之工時，極有彈性。但PT忠誠度不足，流動率高為普遍詬病，所以連鎖事業如能建立一套自我PT之人力教育訓練係統，搭配完整薪資、福利、獎金製度，加上稱職的上司、主管、幹部及塑造優質的工作環境氣氛，PT就能妥善運用，並發揮其效率。
2.PT之召募，依各業種業態之不同，所要求之性別、年齡、學曆有所不同，當然也有其他條件的限製，如方言、工作經曆等。另外依業種業態之不同，也有時薪上之差異。
近年PT召募手法不斷翻新，流行人力網站，尤其吸引新新人類之E世代年輕朋友。雖然流行追求所謂“錢多、事少、離家近”，實際上是不切實際且不可行的。事實上PT經麵試，用對人且擺對位置，以連鎖企業之係統、製度、文化、理念加以調適，必可發揮其潛能，並提升其職場之產能產值。
3.PT之人力采用，也須注意相關法令之規定，避免觸法、違法或遊走法律邊緣，否則造成糾紛、檢舉、法辦，勢必得不償失，需引以為戒。
4.一般而言，正職時薪為PT時薪之2倍～3倍以上，若能將PT人力資源教育訓練好，可謂一舉數得，而且不少PT表現未必比正職差，並且優秀之PT給以調薪及升遷，或轉為專職、正職，或畢業後轉為企業優先采用的儲備幹部，如此可省掉不少投資成本及費用。
5.PT之管理，其靈魂人物為店經理。店經理要能多溝通指導及耐心傾聽，本身除專業素養外，更要有領導統禦的能力及人格特質魅力。從PT報到起“教”、“育”、“訓”、“練”上，多下工夫及關心，才能造就優秀的PT。若總部有專責之教育訓練單位，可對PT到門市前，做一完整的公司簡介、經營理念、製度規章、權利義務等說明，使PT在其初步概念及良好印象，再派至門市，由店經理及幹部做銜接教育訓練，如此較為完整且事半功倍。
6.PT人力資源，須依總部年度開店人力總需求計劃展開。畢竟流通業連鎖店不同於製造業，不是投入多少就可依其標準製造產出多少，因為每組人潛能、特質、興趣皆不同，而且吸收學習能力也不盡相同，因此須花精神心血來培訓。PT之教育訓練、考核績效，須與薪資製度、福利措施、調薪升遷互相搭配。
7.PT之工作內容，依其興趣、專長、潛能等因素，可有計劃做輪調，多一番學習，對於育才留才有極大助益，甚至溝通後予以調店，可曆練不同之商圈及客層，也能公正客觀表現其能力。日本近年不少連鎖店，僅店經理是正職，其餘皆為PT，也有全店皆為PT組成，可見由PT擔當重任，並不是神話。
8.PT是企業及公司之一分子，因此經營管理上，須有明確的工作職稱與功能，尤其經營預算目標之數據須透明且公開化，才能激起全店共識。另外PT運用上須時時考核生產力，追求經營績效。各業種業態，依其同業之經驗值、人時生產力略有不同，所以求出並監督合理之人時生產力，作為排班參考依據，避免人力浪費及影響士氣。必須時時參照人時生產力、生產性及勞動分配率等相關數據，隨時檢視並調整。
9.不少連鎖業對PT之人力運用皆有其標準，有依營業額多寡分別訂出正職、PT比例，甚至細分至各部門之正職、PT比例。近年經營績效重視時段管理，出現不少各式複合店，所以PT之需求及依賴度愈顯重要了。
10.PT之運用能夠順暢，重點除教育訓練係統外，製度標準化、操作手冊化，亦為重要，甚至可鼓勵PT。人員技術提升，參加考照，或輔導生涯規劃，或擇優外訓，不斷投資對連鎖企業而言，必有回報的一天，同時也能建立企業良好形象。
11.對PT之獎勵，並非隻是獎金，也有其他各種方式可活用。若是獎金，就需經事前之試算及精算，並采用即時發放，必可提振士氣，達成目標預算及雙贏局麵。
最後，PT之人力開發與運用，可謂周而複始之重要工作，培訓PT造就優質的PT，或許各大同業公司方法不同，但相對的有更有潛能的PT進入，同時更提升了企業知名度，可謂良性循環。未來競爭愈趨激烈，誰愈能掌握並活用PT之人力，誰就是大贏家。