3.衡量標準：目標設定應為具體可衡量的、可達成的，且書麵化，如完成時間、完成件數、營業額目標、淨利額目標等。
（二）績效評核
1.評核時間：一般評核分為年中評核及年終評核二次，亦可視需要調整評核次數。
2.評核項目：一般分為績效評核及能力評核二部分：
績效評核：根據組織目標與職位功能來決定個人目標，並進而評量期間內之作業成果。
能力評核：根據人格特質、工作態度、管理風格及其他非直接與績效相關因素，來評量個人期間內的表現，作為績效評核之補助。
3.績效麵談：績效麵談的主要目的在於正確的評估考績，事前可讓部屬先進行自我評估，主管並應充分準備其與績效相關的資料，作為麵談的輔助工具，事後對於麵談的結果要雙方確認。
（三）考績分等
一般常見的考績分等可分為分數分等及排序等兩種方式：
分數分等：以分數級距作為分等標準，又稱為尺表分等，如優等：95分～100分；甲等：90分～94分；或者優：5；良：4；中：3等方式為傳統的考績分等方式，一般會限製各級等第的比例上限，以免主管過於鄉願的將分數集中某些等第，此方式經常由於調薪級距隨著考績等第做固定比例調整，雖然較易於管理，但易於淪為形式而喪失績效管理的意義。
排序分等：以單位內人員考績分數作排序，又稱為序比法，分數本身隻有相對意義，沒有絕對意義，再將排序分數進行常態分配比例分等，然後依照可用預算進行調薪。此方式的調薪級距可固定亦可不固定，較具彈性，且主管因沒有絕對分數的關係，而且在分數給予上較無困憂。
（四）人員生產力績效衡量指標各店的經營好壞，除了營業目標及利潤目標外，在人員生產力方麵尚有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指標如下：
人事費用率：人事費用率=人事費用-營業額
用人成本是最常被用作生產力衡量的指標。不同的行業各有不同的人事費用，尤其連鎖店中考慮各單店的人事費用率時，尚需考量其各店應負擔總部後勤的費用率，故門市店與後勤總部的人事費用率，應予以分開計算並有不同的衡量標準。
聘雇成本亦是用人成本之一，招募費用包含廣告刊登費用、麵試甄選費用等，平均每人的聘雇成本過高時，應該考慮是否在穩定人力的要因上做修正，會比不斷的招募聘雇來得有效。
服務店數比：服務店數比=招募費用/招募人數
服務店數比經常被用作衡量後勤生產力的指標，不同期間的比較及同業間的比較是衡量的方法，服務店數比會隨著組織變化、流程簡化、資訊化程度而改變，當服務店數比不斷的下降時，表示後勤生產力在下降，亦是人員膨脹的前兆，不過在店數未達經濟規模前，後勤人力的增加大於店數增加，是不可避免的。
工時費用比：
工時費用比：工時費用比=人事費用/工時數
工時費用比用於衡量每一工時費用成本，一般用於各店之間的用人成本比較，經常與工時營業額比共同使用。
工時營業額比：工時營業額比=營業額/工時數
工時營業額比用於衡量每一工時所創造的營業額效益，一般用於衡量各店之間工時效益，經常與工時費用比共同使用。
加班工時比：加班工時比-加班時數/工時數
加班費用經常是單店管理中不易控管的部分，尤其是當正職人員人力不足而兼職人力亦未補齊時，經常會采用加班方式彌補欠缺工時：當加班比偏高時，須檢視其整體人事費用是否正常、正職與兼職人員結構比是否合理、是否有正職人員借故加班情形等，故部分職位采取責任製方式可避免加班浮濫，如店長等職位。
流動率：流動率=流動率包括離職率與新進率，合理的流動率有助於人員的新陳代謝，但是過高的流動率則是管理問題的警訊，尤其是各店的流動率超過內部的標準值時，必須對該店進行了解，當離職率一直大於新進率時，表示人力供需有失調的現象。
二、Part-time人力開發與運用
21世紀為快速學習的時代，也是高度競爭的人材爭奪戰，企業止於人，現今傑出成功的企業經營者或是專業經理人，有不少是當年學生時代從基層PT曆練的。所以PT之人力開發與運用，在企業經營及競爭上是極為重要的一環。
目前政府正值大力提倡縮短工時，周休二日之下，企業上的人力成本、費用負擔愈來愈重，尤其原物料會上漲，租金會上漲，各項管理費用也會上漲，最不可忽視的為人事薪資福利隻漲不跌，所以如何提升業績、創造利潤，同時搭配人事費率合理化措施，就成為企業經營的營運重點。