別依賴隨處塗鴉的紙片記錄、桌上的即時貼，或是粘在冰箱上的字條。如果你的備忘字條七零八落，反而會產生很多遺忘事情的漏洞。
確定自己可以在同一個地方看到所有的待辦事項，並且能檢查其進度。這也許是在你隨身攜帶的萬用手冊中，或是在電腦裏。不論形式如何，都必須能隨時更新內容，並且要放在隨手可及的地方；必要時可以利用即時貼或便條作為額外的提醒媒介。
如果你將計劃表與約會記錄放在一起，最好能在你的辦公室或電腦中存上備份，以防其中一份遺失。辦公室的那一份應該每天更新，這雖然隻是舉手之勞，卻很有幫助。
拿破侖·希爾認為一定要定期檢查計劃表。早上起床後的第一件事就是查看計劃表。如果你確定要做的事都列在計劃表上，而且每天固定檢查計劃表，你就絕不會因為“忘記”而沒有完成任務。福布斯二世一直在他的書桌上放著一張記錄重要事項的紙，這是他個人管理係統的中心，“每當我覺得進退兩難時，我就會看看這張紙，確定使我動彈不得的事是否真的值得讓我為難。”通常，福布斯的紙上大約有20件事，包括電話、信件，以及他必須口述的一小段專欄文章。他說：“如果你沒有一個固定的記事本記錄你想做的事，事情永遠都無法完成。”
這也是在管理其他事情時非常有用的技巧。每當你分配工作給部屬時，你應該確定他們會將你所交代的事情記在計劃表上。在之後的會議中，也要請他們帶計劃表來開會，並以此作為進度報告的根據。如此一來，你就可以確信你指派的工作不會被遺漏。
你的計劃在範圍上應該要廣泛，但絕不能是百科全書，否則你很可能會力不從心。
玫琳凱曾在創辦玫琳凱化妝品公司初期聽到一則有關查爾斯·施瓦布的故事。
一名企管顧問艾維·李對施瓦布說：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布問：“費用是多少？”李說：“如果無效的話，免費；但如果有效，希望你能撥出公司因此省下的費用的1％給我。”施瓦布同意說：“很公平。”
接著，施瓦布問李要怎麼做，“我需要與每一位高級主管麵對麵談10分鍾。”施瓦布答應了。李開始與所有高級主管會麵，他告訴每一位主管：“在下班離開辦公室前，請寫下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事。”主管們都同意這個主意，並在開始實行這個計劃後，他們發現自己比以前更專心了，因為有了這張表，他們會努力完成表上的事情。不久之後，公司的生產力有了顯著的改善，幾個月後因為效果驚人，施瓦布開了張45000美元的支票給艾維·李。
玫琳凱說：“當我聽到這個故事後心想，如果這個方法對施瓦布而言值45000美元，對我也會有同樣的價值。”因此，她開始在每天下班前寫下6件明天要做的重要事情，而且也鼓勵業務員這麼做。今天的玫琳凱化妝品公司擁有20多萬業務員，印製了上百萬份的粉紅色小便條本，每一張便條紙上寫的都是：“我明天必須做的6件重要事項。”
製訂計劃時要保持靈活性
計劃往往是在對未來作好預測的前提下製訂的，但即使是最精確的預測，也難免一些突發事件和偶發事件的發生，因此，製訂計劃時一定要保持靈活性。你的計劃中靈活性越強，由偶發或突發事件帶來的風險就越小。
靈活應變告訴人們即使環境發生變化或原有的計劃失敗了，但仍有其他的選擇，使計劃沿著原來的目標前進。靈活應變不是說改變計劃的方向，而是改變計劃的實現方式。就比如從上海到北京，你原打算坐飛機，但天氣發生變化，航班延遲兩天。此時，你重新作一種選擇，坐火車或汽車。
有一些生性固執的人死鑽牛角尖，不知道隨機應變，撞得頭破血流也不願改變一下方式。就好像有人走路，途中遇到一堵牆擋住了去路，他不知道繞過牆繼續前行，而是采取硬碰硬的方式——撞牆，結果可能是牆撞倒了，自己也被送進醫院了，甚至牆還沒倒，自己已經不省人事了。
這種情況有些極端，但在複雜的環境中，人們往往不容易辨別自己的行為是不是在犯傻，“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”，當人受主觀意識支配時，判斷力就不強了。