世界知名企業麥當勞通過“尊重人權”的方式，對員工進行激勵，使員工個體的目標與企業的總體目標協調一致。在麥當勞，員工不論職位高低，一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可以相互直呼其名，這種充滿人情味的感恩文化，使每一個員工在這裏都有一種歸屬感。
麥當勞的服務理念是“TLC”，就是要求給顧客提供最上乘的服務，做到細心、愛心、關心。這是麥當勞對其所有員工的要求，也是它對自己形象的要求。
T：英文tender的第一個字母的大寫，即細心、仔細。麥當勞公司要求員工在服務時必須全身心投入，細心地為每一個顧客服務，不忽視任何一個細微環節。
L：英文loving的第一個字母大寫，即愛心。麥當勞不僅注重利潤，同時還關注社會公益事業，它經常讚助各種慈善機構，盡自己的社會責任。
C：英文care的第一個字母大寫，即關心、關懷。麥當勞一直致力於塑造“善良”、“關懷”、“分享”、“大家庭”、“兒童樂園”等親切的企業形象，通過廣告，也通過所有餐廳服務人員傳遞這樣的形象，讓每位顧客真切地感受到麥當勞的關懷和照顧。
惠普：以感恩文化留人
如果把企業看成一個有機體，那麼員工就是構成這個有機體的活細胞。營造企業的感恩文化氛圍，是留住員工、使己流失的員工再主動回來的有效途徑。
有一類優秀員工是被其他企業挖走的，因為對方給出的條件實在太好了。有感恩文化的公司在優秀員工離職前，會開一個歡送會送他走，希望他跟企業成為合作夥伴，或者再回來。這種文化在惠普是很普遍的，1997年10月，中國惠普公司助理總裁高建華突然要求離開惠普公司，去蘋果公司。他走以前，中國惠普公司老總請他吃飯，席間，高建華說出了惠普的很多不當之處，老總不但不介意，反而對他說：“你在外麵闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日你覺得不舒服，想回來也可以，我就給你最後的offer，你隨時隨地打一個電話，馬上就可以回來。”這番話很有人情味，實際上，高建華在蘋果公司僅僅幹了兩年，就回到了惠普。
高建華曾三進三出惠普，他懷著對惠普文化的摯愛與熱情，寫了一本書——《笑著離開惠普》，書中，他不僅表達了自己對惠普的感恩之情，也全麵總結了惠普的企業文化。
“經營好的企業——賺錢，管理好的企業——健康，文化好的企業——快樂。”他說，“惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂於一體的卓越企業。惠普為什麼能讓每一位離開的員工說公司好，秘訣是什麼？我認為最關鍵的一點就是得益於惠普的人性化管理和感恩文化。”
從2001年中國開始有“最受人尊敬的企業”評選活動起，惠普就一直榜上有名，後來它又相繼成為中國的“最佳雇主”和“最佳企業公民”。
殼牌：努力踐行感恩文化
荷蘭皇家殼牌集團是全球最大的企業之一，也是全世界最大的能源公司之一。
1934年，殼牌集團的主席亨利？德特丁發表了一篇講話，詮釋了殼牌集團的全球經營理念和企業文化：“不論何時，荷蘭皇家殼牌集團均以善意會友；不分何地，我們均致力於提供經驗、技術和資本。我們榮幸地被視為忠實、誠信的盟友。在與各地人民共同合作、為公司賺取滿意回報的同時，我們亦致力於為當地締造繁榮進步。對於能夠運用所在地的自然及人力資源，我們心存感激，我們也一定會以關心和善意與社區建立良好關係。”這番話雖然是70多年前說的，但卻精確地道出了殼牌一直以來與東道國相處的原則。
殼牌是經營石油、天然氣、化工和其他特定業務的能源企業。能源企業和高耗能、高汙染是分不開的。殼牌有一個全球通用的行為準則——《殼牌商業原則》，它明確規定，可持續發展是殼牌的核心理念之一。殼牌集團對可持續發展的實踐就是要在經濟、社會和環境三者之間尋求平衡，在尊重社會和保護環境的前提下，追求商業上的成功。
殼牌以負責任的企業公民為目標，在有業務活動的各個國家廣泛發起並參與各種類型的社會公益活動，並稱之為社會投資。1998年，殼牌集團的社會投資總額達9200萬美元，主題也涉及多個方麵，其中環保支出在總支出中占9％。
殼牌把開展公益活動作為尊重社會和環境的表現形式之一，把公益活動當做企業的社會責任，不是為表現而表現，這就是一個企業履行感恩文化的全部內涵。
廣州豐田：感恩戴德，飲水思源
日本豐田公司的企業精神就是：上下同心協力，以忠誠開拓事業，以產業的成果回報國家，將研究與創造的精神深植心中，不斷研究與開發，站在時代潮流的前端，戒除奢侈華美，力求樸實與穩健，心存感激而生活。正是有了“心存感激”之情，豐田員工才具備了盡職盡責、全身心投入工作的熱情，有了為社會、為公眾服務的責任感。也正因為如此，社會給予了豐田豐厚的回報，使它成為世界汽車業中的驕子。