不要唯才是舉，防止片麵“任人唯賢”
承認自然領袖，讓自然領袖團結帶動更多人前進。華為公司在用人問題上，最大的特點是承認自然領袖。你團結的人越多、幫助的人越多，大家就越擁護你，擁護你的越多，你就成為自然領袖。你是三個人的領袖，你就是銷售經理，你是二十多個人的領袖，你就是片區經理，你若能團結更多的人，就能做更大的經理。要善於幫助別人、團結別人，帶動這個隊伍一起前進，這樣華為公司的銷售隊伍就能形成一支雄師勁旅。隻有整個公司的所有人員都努力去奮鬥，努力去開拓市場，華為公司才能成功。--摘自：《勝負無定數，敢搏成七分》，1996要防止片麵地任人唯賢，將有較高思想品德的人才視為真正的賢人。我們要防止片麵地任人唯賢，不是說有很高的業務素質就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。任人唯親是指認同我們的文化，而不是指血統。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求幹部，中、高層幹部品德是最重要的。對腐敗的幹部必須清除，決不遷就，決不動搖。如果我們今天不注重對優秀幹部的培養，我們就是罪人。對幹部要嚴格要求，今天對他們嚴格，就是明天對他們的愛。--摘自：總裁辦公會議紀要，1997任正非曾強調：“對人的選拔，德非常重要。要讓千裏馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人才中重視長遠戰略性建設。”王安石變法為什麼失敗？任正非認為：撇除外患這一因素，更重要的原因在於，王安石在選拔幹部時，過於注重幹部的工作能力，忽視了幹部的德行操守，因此選了一批“投機倒把”“吃裏扒外”的幹部，最終導致變法失敗。換言之，任正非希望，華為公司在進行幹部選拔，特別是中高層幹部的選拔過程中，要把幹部個人品德看得高於一切，遵守紀律，有高尚的道德情操，忠於公司、忠於集體利益才是我們選拔的重要基礎，不要唯才是舉、唯才選擇，這樣才能確保公司的長治久安。華為公司在幹部考核過程中所說的品德是個大概念。不僅僅指思想道德、生活作風，而且包括願不願去艱苦的崗位工作，計不計較個人得失，有無團隊運作的能力，能否處理好公司利益、部門利益和個人利益之間的關係；有沒有發牢騷，講怪話，議論待遇等。特別是華為公司又認可奮鬥文化，並且認為要在思想上艱苦奮鬥。“在我們公司隻有奮鬥一條路，沒有退縮。你若停止奮鬥，就會被淘汰。”思想上的奮鬥包括但不局限於：比別人做得更好一點，取得一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些……而這些進步，往往需要通過調用主觀精神動力去克服困難才能實現。因此，有沒有高尚的品德，在很大程度上會對奮鬥的效果產生影響。基於這一重要因素，在幹部後備隊選拔過程中，品德和幹勁作為一票否決；在華為大學培訓和平時培養中，以技能和素質為主，品德要貫穿始終。不唯才是舉的難點在於如何看清一個幹部的真正品德。對於這一問題，任正非認為要關注幹部平時的言談舉止，要從生活細節中窺視一個人的品行，剝下“裝”的偽裝。“先看這人說不說小話，撥不撥弄是非，是不是背後隨意議論人，這是容易看清的。（說小話、撥弄是非、背後隨意議論人）這種人是小人，是小人的人品德一定不好，一定要防止這些人進入我們的幹部隊伍。茶餘飯後，議論別人，盡管是事實，也說明議論者不嚴肅，不嚴肅的人怎可以當幹部。如果議論的內容不是事實，議論者本人就是小人。”說到片麵地“任人唯賢”，順帶提一下“任人唯親”的問題。華為公司堅持集體評議幹部，集體使用幹部，堅持辯證地看待幹部的優點和缺點。在幹部的任免上，一定要防止拉幫結夥，防止長久形成的派係撕裂公司的利益。這是選拔高層幹部工作過程的一個基本原則，違反這一原則的幹部要嚴厲追責。
“四象限”管理
幹部管理四象限打通了幹部考核評價體係中各模塊的相互關係，改變了以往多種考核評價體係共存，但又不能相互銜接的現象。幹部管理四象限以簡單、直觀和明晰的方式提出了公司對幹部標準的要求，可以說這成為華為幹部的宏觀任職資格標準（當然它不能替代公司的幹部任職資格體係）。更為重要的是，幹部管理四象限打通了幹部考核評價體係中各模塊的相互關係，如幹部績效承諾考核、勞動態度考核、幹部任職資格評價、幹部民主評議及幹部素質能力開發之間的相互關係，改變了以往多種考核評價體係共存，但又不能相互銜接的現象。消除了偏重於某種考核評價結果選拔幹部的弊端，同時也避免了周期性以幾種幹部考核評價結果選拔幹部的弊端。--摘自：《幹部管理的裏程碑》，2008幹部選拔的“四象限”內容，明確了素質要求，具體化了操作步驟，這次會議也被譽為華為幹部管理的裏程碑。什麼是幹部選拔的四象限呢？如圖1-1所示：
第二象限品德
第一象限業績
第三象限素質
第四象限自我批判
圖1-1？華為公司幹部管理“四象限”示意圖
這四象限的定位及作用如下：第一，業績是幹部選拔的基本門檻，是納入幹部考察視線的先決必要條件，業績差的不考慮納入幹部隊伍之中。業績受多種因素影響，如隱性的、顯性的、偶發性的、創造性的，等等，要結合具體情況進行分析。對於管理者，業績要與前任比，與自己上年度比，與業界最佳以及競爭對手去比，看看到底有多少進步，而不是滿足於每年完成了幾個億、十幾個億的銷售額。業績評定時，還要具體看每個人在這個業績下所承擔的角色以及發揮的作用，各級管理團隊要達成共識，給出準確評價，防止一有業績，人人有份，吃業績大鍋飯。第二，品德是幹部選拔的排斥性條件，優秀的品德是幹部做好本職工作、保障公司利益的重要條件，不好一定不行。準確把握品德是有困難的，這項工作要拆分到平日的生活中去完成。作為主管，要對下屬的工作和生活情況有深入了解，才能給出具體的評價。比如，在考驗其對公司是否忠誠的問題上，不能光看大的方麵，要著重觀察，在有人損害公司利益時，是否敢於站出來反對，等等。如果主管對他屬下的品德表態“沒問題”，那麼要說清楚具體是因為什麼事情而得出“沒問題”的結論的，答不上來的幹部至少說明對工作不用心，對屬下的狀態不關心。第三，基於上述兩者的情況下，再看幹部的個人綜合素質，優先提拔綜合素質高的幹部，這是高績效可持續保證的基礎。幹部綜合素質的最重要表現就是“使命感”，幹部要潛心地對屬下進行培養，讓屬下成為英雄，在使命感的影響下，幹部才會“用心”做好自己的本職工作，並且有意識地用素質標準去觀察和指導下屬，在實踐中通過導師製完成傳幫帶的任務。第四，自我批判是幹部的生存手段，學習是提高適應力的重要途徑，唯有適者才能在華為公司的激烈競爭中生存。中高級幹部手中有權，更要堅持自我批判，聽取不同意見，對工作及時反思，不斷發現不足，不斷改進，才能不斷進步。