1974年（昭和49年），當時日本的物價上漲率為24%。伴隨著國民意識由“增長”向“福利”的轉變，豐田一方麵縮短了工人的勞動時間，一方麵在勞資雙方共同參與下開展了以“綜合品質管理（TQC ）”為代表的多項活動，終於打開了石油危機造成的困難局麵。其後，豐田又迎合各層次客戶與日俱增的多樣化嗜好，一次又一次地對產品進行了改型。該型後的新款皇冠、日冕、花冠等轎車一經投放市場即深受歡迎，豐田也因而率先擺脫了衰退期的市場低迷，在眾多廠家當中脫穎而出。
經曆了這場石油危機之後，豐田深感有必要建立起一個能夠迅速對市場變化做出反應的靈活的生產體製。為此豐田廢棄了原有的專用型設備，將其轉變成為按車種劃分，並能夠靈活地隨著市場變化而調整的泛用型設備。
在產品開發方麵的不懈努力
1970年（昭和45年），美國議會通過了限製汽車尾氣排放的“馬斯基法”。因為這項法律一旦被付諸實施，現有的汽車發動機幾乎全都不能再使用，所以它在最初作為法案被提起時，即遭到了全世界的汽車生產廠家的一致反對。汽車廠家們提出在能夠滿足新排放標準的技術開發出來以前，要求暫緩該項法律的實施。日本也於1974年（昭和49年）頒布了與“馬斯基法”同等標準的限排法規就成為了當時世界上最嚴格的排放標準。
為了適應全社會保護生態環境的要求，豐田集中了全公司的力量投入了研究開發工作。在開發策略上，豐田並不滿足於單純將尾氣淨化，而是將研製清潔發動機作為了開發工作的重點。采用以往的方法難免發生燃耗性能下降、噪音增加、生產成本加大等種種問題，豐田決定在所有這些問題被徹底解決之前，決不將新車推向市場。
經過對催化劑係統、稀薄燃燒、轉子發動機、燃氣輪機發動機、電動汽車等各個領域的廣泛嚐試和探索，豐田決定將應用最廣泛、可靠性最高的催化劑方式作為主要開發對象。其結果是，豐田的催化劑方式成功地達到了日本汽車尾氣排放法規定的被認為是當今世界上最嚴格的限排標準。
競爭與協調發展
自1950年（昭和25年）以來一直各自獨立的豐田汽車工業和豐田汽車銷售兩家公司於1982年（昭和57年）重新合並為豐田汽車公司，作為本來就是一家的公司再度攜手。為了最大限度發揮合並後的優勢，公司進一步完善了以客戶第一為宗旨的經營體製，並刻意推進了企業運營的高效率化和決策反應的快速化。
1973年（昭和48年）和1979年（昭和54年）的兩度石油危機在極大程度上改變了美國的汽車需求結構，人們的選擇熱點開始由大型車轉向了節省燃油的小型車，缺少小型車生產技術的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優勢。為了擺脫困境，美國的汽車廠家再三敦促政府和議會盡快對進口日本汽車實施限製。同時他們也一再要求日本汽車廠家到美國投資建廠，以便和美國汽車廠家在同一起點上開展競爭。隨著日美貿易摩擦的加劇，美國汽車廠家的這些主張在美國議會以及部分社會輿論中間煽動起了一股對日本車的抵觸情緒，以豐田為首的日本汽車廠家也十分擔心任憑這種情況發展下去會損害良好的日美關係。1981年（昭和56年）對美出口轎車自主限製協議生效。為了不失去美國汽車市場，同時也出於擔心那些對燃耗性能優越的小型車有著特別鍾愛的美國消費者會因此而受到選擇上的局限，日本各汽車廠家開始把在美國設立生產據點的問題作為了自己新的經營課題。在這種情況下，豐田決定與美國通用汽車公司進行合作生產，這樣不僅可以為當地創造出一些就業機會，同時還可以向美國汽車廠家轉讓小型轎車的生產技術。豐田期待著通過這項合作事業能為恢複美國製造工業的活力做出一點貢獻。於是1984年（昭和59年）4月，資本金2億美元，由雙方各出資50%的日美合資企業——NewUnitedMotorManufacturing，Inc(NUMMI)在美國加利福尼亞洲費裏蒙德市宣告成立了。
關於合資企業的成立，豐田英二曾經說道：“隻有競爭與協調發展的精神才是支撐世界經濟發展的基礎。正是基於這樣一種認識我們成立了這家日美合資企業，我希望這個項目能成為日美兩國產業接開展合作的典範，並為美國的經濟發展發揮出自己的作用。”
在成立NUMMI的過程中，勞資雙方的相互信任關係和集體合作精神受到了高度重視。1986年（昭和61年），在意大利特裏諾市召開的國際勞動機構會議上，美國勞動部長官布魯克先生專門把NUMMI作為勞資相互信任的典型介紹給了全體與會者。同時NUMMI生產的汽車還被《消費者報告》雜誌評選為最高品質的美國國產汽車。對於豐田來說，NUMMI公司的生產是豐田在海外進行的第一次真正意義上的批量生產，盡管它還存在著許多不盡人意的缺點，但作為一次寶貴的經驗必將會對豐田今後開創海外事業發揮出重要的作用。另一方麵，美國的三大汽車巨頭通過與日本企業開展合作，也學習到了日本企業的經營管理經營以及小型車的生產技術，使得他們在90年代初得以擺脫財政困境成功地實現了企業振興。不僅如此，汽車產業以外的其他製造業也受到日本企業的影響，將日本企業的勞資關係觀念、顧客第一觀念等等全新的概念吸收到了資金經營實踐中，為美國的經濟活動增添了幾分活力。在此之後，豐田又利用在NUMMI取得的經驗，在世界各地成立了一大批當地生產企業。根據各國的國情，豐田的海外投資事業也需要不斷地改變自身存在的方式，但總之都為所在國的經濟發展帶來了不可估量的波及效應。
新的挑戰
1990年（平成2年），豐田汽車公司更改了公司章程，向船舶、航空器、航天器，信息通訊等全新領域開始了全麵進軍。盡管在此之前豐田也曾經向汽車產業以外的住宅建設、產業車輛、工業自動化相關係統及設備以及信息通訊企業、航空航天企業等領域進行過投資，但通過這次修改公司章程，豐田明確地向世人展示了它將麵向21世紀全麵拓展新事業、向一切可能性發起挑戰的姿態。
作為修改章程以前的一項重大變革，1989年（平成元年）豐田對公司的組織機構進行了大規模的調整，廢除了課、係兩級機構，使原來的部、課、係這種金字塔型結構變成了平麵型結構。通過這項改革不僅實現了迅速決策，同時由於每名職工都可以自由地參與公司各項工作，從而最大限度地發揮了全體職工的能力。在研究開發領域，為了使主任工程師製度得到更加充分、有效的運用，並由此使技術人員提高精神境界，進一部開闊視野，從1992年（平成4年）開始建立了開發中心體製。關於環境管理體製，自從1962年（昭和38年）設置了工廠環境委員會以後，豐田在汽車的開發、設計、生產、銷售以及廢舊車輛處理等所有環節，努力將可能給環境造成的影響減少到了最小的程度。1992年（平成4年），為了在全公司範圍內進一步推進環境保護事業，又設立了豐田環境委員會，並製定出了被人們稱之為豐田地球環境憲章的《豐田對於地球環境的參與方針》，提出了“製造親近人類與地球的汽車”的公司宗旨，更加積極地投入了保護地球環境的事業。
除此之外，為了使企業成為優秀企業市民，豐田不僅僅滿足於做到與社會協調發展，而且要求自己在更廣泛的範圍為社會做出貢獻。為此，以豐田章一郎社長（現任會長）為委員長的“社會貢獻委員會”於1989年（平成元年）正式啟動，除了進一步充實以往在國內外開展的各項社會貢獻活動以外，委員會還將在文化藝術、環境、國際交流、學術研究等公益領域積極地開展活動，以滿足社會的多樣化需求。
進入90年代以後，一方麵社會上出現了要求縮短工人勞動時間的呼聲，另一方麵公司又麵臨著人手不足的困難。同時，為了滿足市場多樣化、高度化的需求，豐田於1990年（平成2年）7月宣布了將在九州和北海道建立新廠的計劃。對於以愛知縣為大本營的豐田汽車公司來說，這是頭一次在國內遠離公司本部的地方設立工廠，但兩家工廠都於1992年（平成4年）順利投產。
自創業以來，麵對著接踵而來的艱難險阻，豐田人以自己戰勝一切困難的氣概經受住了種種考驗，書寫了一部創造和挑戰的曆史。