沃爾瑪失利有以下幾個原因：
作為超市購物主力的韓國女性消費者，她們喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環境，不習慣沃爾瑪的會員製賣場。特別是貨架過高對顧客來說也不方便，有人建議沃爾瑪將貨架改成1米多高的賣台，此外還應改善采光，營造舒適的購物環境。
牛B的沃爾瑪不予理睬。
一些韓國消費者不習慣一次性購買大量商品慢慢使用，喜歡精挑細選，對價格反而不敏感。沃爾瑪的低價產品固然誘人，但低價可能帶來質地上的缺陷，這使沃爾瑪失去了購買力強的高端客戶群體。
沃爾瑪在韓國的敗退，還在於沃爾瑪未能根據韓國人的居住和出行習慣將賣場設立在大型居民區附近。由於著力追求賣場規模和低廉的土地成本，沃爾瑪賣場給韓國人的普遍印象是比其他超市更遠，更不方便。
還有，韓國人愛國情結濃厚，他們更願意選擇韓國商品，更願意進韓國人自己經營的賣場。
但是，麵對這些水土不服的表現，牛B的沃爾瑪沒有采取任何措施去適應韓國市場，而是期待消費者改變習慣，去適應沃爾瑪的經營模式。結果在韓國本土零售企業咄咄逼人的競爭麵前，牛B的韓國消費者對牛B的沃爾瑪也來了一個不予理睬。韓國消費者選擇了放棄沃爾瑪，走進更符合韓國人習慣的本土超市購物。
家樂福的情況與沃爾瑪十分類似，而且家樂福在韓國的經營過程顯得更為刻板，他們過分地依賴法國式管理。從總經理到營銷人員，甚至賣場店員都從法國本土招募，不僅增加了人員成本，而且由於語言和文化的差異，法國雇員難以理解和掌握韓國人的消費心理，也沒有親和力，這些因素導致家樂福經營僵化以及巨額虧損，最後不得不一賣了之。
沃爾瑪和家樂福在韓國的命運再次印證了經營本地化的重要性。在全球化的今天，市場競爭不僅僅是資本的簡單較量。如果不適應市場需要，忽視市場特點和消費者習慣，拘泥於單一僵化的經營模式，規模再大、資本再雄厚、品牌再牛B的企業，也照樣會被牛B的消費者拒之門外。這也許就是沃爾瑪和家樂福兵敗韓國的啟示。
肯德基和麥當勞為什麼在中國賺了那麼多的人民幣？就是他們善於觀察中國人的消費習慣，注重從小培養少年兒童的飲食口味，使他們那些世界級的垃圾食品得到了中國人民的極力追捧，每一個經營肯德基、麥當勞的家夥都達到了數錢數到手抽筋的令人眼紅的境界。
這就應了我們中國的一句俗話：上什麼山唱什麼歌。
生意經：
下鄉問禁，入廟拜佛。做生意也一樣，你必須了解社會特點、了解一個地區的風土人情、了解一個民族的風俗習慣。這樣你才能滿足不同消費者的需要。
一把鑰匙開一把鎖，那我們就必須多準備一些開鎖的鑰匙。