因為華為知道競爭對手們急於拿下這個項目，從而在煤炭行業中樹立威望，並以此為突破口，想與在煤炭係統擁有90%以上市場占有率的華為爭奪市場。對競爭方勢在必得的心理洞若觀火，為此，華為演出了一場“奉陪到底”的好戲，並報出270元/線這個與華為1300元/線的目錄價相去甚遠的低價來衝擊競爭對手。對方果然中了圈套，報出230元/線的價格，加上用戶提出以煤易貨，折算下來不到200元/線。最終，低價競爭者在招標中勝出。但是，很快就因預付款遲遲沒到位而與礦務局發生矛盾，華為則以此成功地打擊了競爭對手。
直到今天，華為人尤其是華為的銷售人員給我們的印象仍然是一群“狼”：他們不僅極富有攻擊性, 個個驍勇善戰, 目標一致, 不達目標絕不罷休，而且總是以一個團隊整體出擊，紀律嚴明，時效性極高。
這種狼的特性成為華為競爭力的強大支撐，使得華為能在短時間內迅速站穩腳跟，並以驚人的速度成長為中國通信行業的領袖企業。
如今，華為已經發展到6萬多名員工，由於華為有工號製度，即員工按到企業的先後時間擁有一個工號，排號靠前的是老員工，新進員工自然排號靠後。其工號序列迄今已經排到10萬以後。另外，這些老員工不僅能獲得新員工敬服的目光，更因股權收益而擁有更穩定的薪酬預期。久而久之，老員工會有可能消磨掉上進的動力，並且與新員工地位、待遇的懸殊，則有可能引發後者的消極情緒。
為了防止“工號文化”和功臣意識腐蝕狼性，任正非決定拿它開刀，“辭職運動”就產生於這樣的環境之下。
2007年底，華為公司出台了這樣一條規定，所有工作滿8年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先後辦理主動辭職手續，即先“主動辭職”、再“競業上崗”，重新與公司簽訂1～3年的勞動合同。
任正非在一次內部講話中闡述了“辭職運動”這一壯舉的意義：“集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果說我們顧全每位功臣的曆史，那麼我們就會葬送我們公司的前途。如果我們公司要有前途，那麼我們每個人就必須能夠舍棄小我。”
任正非這一舉動是想讓新老員工們意識到企業和市場競爭的殘酷，意識到危機的存在。如果企業員工滿足於現狀，滿足於眼前的成績，企業失去了青春的活力，變得步履蹣跚，那麼遲早會被曆史所淘汰。
英雄所見略同，聯想集團也曾發生過類似的事件：
2004年春節後，聯想所有的員工都收到了一封信——《狼性的呼喚》，這是楊元慶激活聯想文化的檄文：“要戰勝比自己強大的競爭對手，我們的自身條件將會更殘酷，如果我們每一個細胞、每一個個體都不具有競爭力，那這個企業會有競爭力去抗爭嗎？”
《狼性的呼喚》產生於一個競爭極其激烈的大環境：惠普、戴爾、IBM等跨國公司的攻勢越來越咄咄逼人。戴爾人均產出相當於800多萬元，而聯想的人均產出隻有300萬元。
所以，聯想做出這樣的決策正是它意識到了危機的存在所采取的措施，選擇了背水一戰，重新在PC市場找回領導者的尊嚴，再現當年PC市場攻城略地的霸氣。聯想的“狼性呼喚”和華為的“辭職運動”異曲同工，都有著激活員工競爭力的本意。
市場競爭遵從的是“優勝劣汰”的叢林法則。隻有永恒的利益，沒有永恒的朋友。市場競爭是殘酷的。要適應殘酷，必須學會殘酷。狼性精神正是所有企業、所有員工所必須具有的，尤其是在麵對越來越多的國際競爭的時候。那麼，要想為狼，就必須先喚起我們心中的“狼性”。企業和公司是狼群，而員工就是其中的一匹狼。狼，才是真正的創業者!