華為一直秉承大投入大產出，在研發和人力資源等方麵的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，該花的錢一分不能少花，不該花的錢一分也不能花。華為在加速度增長時期時，許多員工片麵地追求銷售額的增長速度，不太注重成本。這一時期，雖然公司收入呈現100％的增長速度，但管理費用、銷售費用卻以超過100％的速度攀升，利潤隻有百分之十幾，高投入並沒有帶來高利潤，可見企業通過成本控製獲得贏利，比開拓市場來得更有效。
大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以後沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。一個大公司最主要的問題是兩個，一是管理的漏洞，二是官僚主義。因此，我們在管理上要狠抓到底，我們不相信會自發地產生低成本。
《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
背景分析
所謂成本控製，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控製主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控製過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一係列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
成本控製的過程是運用係統工程的原理，對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程；同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控製，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機製，全麵提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
《華為基本法》對成本控製作了詳細的解讀，第八十二條規定：“成本是市場競爭的關鍵製勝因素。成本控製應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控製策略。應重點控製的主要成本驅動因素包括：1．設計成本；2．采購成本和外協成本；3．質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本；4．庫存成本，特別是由於版本升級而造成的呆料和死料；5．期間費用中的浪費。”第八十三條也規定：“控製成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理分攤費用。公司對產品成本實行目標成本控製，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。
必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體係，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機製。”
任正非反複強調，如果華為不能控製成本，隨著企業競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，公司的生存和發展將麵臨很大的困難。
拓展透析
成本管理是現代企業管理中一個重要內容，是企業永恒的主題，成本控 製更是企業財務部門最主要的職責和任務之一，也是通過管理出效益的最具體、最有效的措施之一。企業開展成本控製要樹立科學發展觀，實行精細化成本管理，不僅要抓“大成本”，還要抓“小費用”，做到“全員、全過程、全方位”的“三全到位”，為此，企業就必須采取成本控製措施，改進現行成本管理的不足，立足戰略管理的角度，建立健全成本管理體係。
在進行成本控製的過程中可以以下四方麵內容作為參考：
1．用發展的思路製定科學合理的成本控製目標。成本的控製有相對成本控製和絕對成本控製之分。絕對成本控製是把成本支出控製在一個絕對的金額中的一種成本控製方法；相對成本控製是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關係來控製成本。
2．樹立“大成本”觀念進行可控成本的成本控製。以企業管理能否對成本施加影響力來區分可控成本與不可控成本。企業管理人員能對成本施加影響並可以調節成本的是可控製成本，反之則是不可控製成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的範圍和時間裏是可以轉化的。
3．注重“小費用”，實施全員、全過程、全方位的成本控製。成本是企業生產經營活動的綜合性指標，涉及各方麵的管理，同時也涉及各層次的人員。但是，長期以來，人們一直存在一種偏差，把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應該由企業領導和財務人員負責，而把各車間、部門、班組的職工隻看做是生產者，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂財務，職工對於哪些成本應該控製、怎樣控製等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
4．以企業價值最大化為目標進行成本控製，在成本控製中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值。