——《任正非：華為的冬天》
背景分析
任正非在企業如日中天時，卻時時想著應對危機的策略：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼自豪感、榮譽感，而是危機感。”這位十年商海奮戰的成功人士如是說，其用心之良苦，用意之深遠，發人深省。也正是這種深遠的憂患意識，像一隻無形的手，指揮著華為從成功走向成功。但是成功的背後總是潛伏著危機，不可以盲目樂觀，而且越是和平與繁榮時期，越是要提高危機意識和應對危機的能力，讓自己生存下來。
居安思危，任正非真正將這四個字做到了實處。2001年，任正非從均衡發展、精簡機關、規範管理、管理體係、模板化管理、幹部評價製度、自我批判精神、心理素質、危機意識、媒體應對態度十個方麵提出了獨特的管理理念和危機應對措施，為“華為的冬天”準備了一件厚厚的“棉衣”。
用自己的優勢征服市場是每一家企業的信念，然而商場如戰場，企業就像是戰場中的某一個戰壕，不努力，不守護，便有可能成為別人的戰利品。
即使目前企業的管理、質量、產能在同行業中傲然領先，然而當某天，優勢不再成為優勢，當其他廠商的降價影響企業的銷售額，當銷售額影響企業的利潤額，當硝煙離企業越來越近，也許這就是企業即將麵臨的災難。正如任正非所說，沒有不倒的英雄，沒有永遠的失敗者。
拓展透析
華為人清醒地認識到危機的存在，也在采取措施積極地防範。這種危機感和未雨綢繆，是敏銳的感覺和強烈的生存意識。這種危機感讓任正非總是把目光投向更遠的地方，也總是能夠領先別人一步。正如任正非所說，唯有惶者才能生存，隻有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。
危機感可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。那麼作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識？如何把危機意識灌輸給員工，以共同應對危機局麵呢？危機管理的具體方法有三點：
其一，必須將目前企業麵臨的風險告訴企業員工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
其二，必須有不戰必亡的表示，消除員工的僥幸心理。
其三，激發員工的情緒，使大家無所畏懼，齊心協力，爆發出潛在的超常能量。
美國技術公司在打造、灌輸危機意識方麵可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司就可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要接替你的位置，分享你的 “午餐”了。對於一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳“由於某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶的危機”。並一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。
（第五節）自動降薪是為了戳破太平意識
降薪的真實目的在於，不斷地向員工太平意識宣戰。
公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪製度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
其真實目的在於，不斷地向員工太平意識宣戰。
公司采取自動降薪原則，這是我在德國考察時受到的啟發。二戰結束後，德國一片瓦礫，處境很困難，德國工會起到很大作用，工會聯合起來要求降薪，從而增強企業的活力。這使我很感動，德國工人把企業的生死存亡看得很重。我們也要向員工的太平意識宣戰，現在的市場是十分嚴峻的，外國廠家拚命傾銷，中國企業不堪重負。我們有員工提出為什麼不建華為大廈讓大家免費居住，為什麼不實行食堂吃飯不要錢，既然公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學子基金，還要支持燭光計劃。不管公司經濟上能否實現，這都反映了員工的太平意識，這種太平意識必須長期受到打擊，否則公司就會開始邁向沒落。現在公司的自動降薪就是用演習的方式進行打擊。