以進步的速度來評定，而不是以進步的絕對值來評定。
蓋洛普谘詢公司所提出的評先進是以進步的速度來評，而不是以進步的絕對值來評，這與華為公司一貫的考評方法是一致的。華為以績效改進來考核幹部，這樣將會出現最好的人找不到績效改進指標的情況，這是很痛苦的。但我們認為當華為到了這種找不到績效改進指標的痛苦時，才是最幸福的。
——摘自：《為客戶服務是公司存在的唯一理由》，2001
華為的薪酬向來在業界都頗具競爭力，在此番調整中，任正非提議不再對現有的薪酬標準做變動，而是調整個人職級，原則上以崗定級，但不僵化，脫崗定級也是可以嚐試的。比如今後也許存在少部分人員沒有崗位，隻要夠優秀，有使命感，有創造力，也是可以評個人職級的。定個人職級是為了推動“崗位職級循環晉升”。如原來20級的組織，其中做得優秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的才動。每年拿30%的優秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單裏，就更先進了，還要漲。落後的沒漲，就會去爭先進。其目的就是逐步拉開優秀員工與一般員工之間的差距，提高優秀人員的待遇，讓“老實人”先富起來，推動千百人爭做“老實人”。
獎勵跑在最前麵的人，其最終目的還是調動全體職工的積極性，進一步提高勞動生產率。員工一定想多掙點，所以公司也要為員工跑到前麵創造條件，要用差異化的思維來管理不同的崗位，不能用一套標準去衡量所有的人。那些特殊專業人群，對他們就要采用特殊方式的用工和激勵方式，如：廚師可以拿提成製，多勞多得，搶著出單，才能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨幹作戰隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇用一次，表麵上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，隻要能及時交付翻譯稿件，也可以家裏上班……如果員工在麵對“可期望的高薪”時仍舊無動於衷，公司就應該反思一下相應的製度是否存在不合理的地方。
海外薪酬福利要逐步向西方市場化管理看齊，盡量做到簡單化。公司發高薪的同時，也要建立一個製約機製，不能讓大家比賽浪費，過多的補貼不一定能增強戰鬥力，反而可能讓員工怠惰。如果發下去的福利起不到激勵的作用，就不應該發，或者改成其他的形式發。任正非舉了一個例子，華為曾鼓勵員工去利比亞、伊拉克、阿富汗等地區，但是很多員工不願意去。為了保障派往這些地區的人數，華為采取了諸多全球化的限製方案，結果不僅沒有把人引向阿富汗，還增加了去其他地區的難度，最終還把整個組織都壓得喘不過氣來。後來，華為為阿富汗、伊拉克等地區專門建立了一套特有的激勵待遇體係，以可觀的待遇吸引部分員工做出決定，讓他們投身阿富汗、伊拉克地區。這些激勵體係自成一體，不對其他體係產生影響。經過檢測，實際運作效果非常好，那些去了阿富汗、伊拉克的員工很少有想再回來的。如果當時隻是發發補貼，根本不會有這麼好的效果。