走人崗匹配的路線不動搖，進一步提高短期分配的激勵性。
還是要進一步提高短期分配的激勵性。短期分配的激勵性要加強柔性和彈性的部分，而減弱剛性這個部分。還是強調堅持我們過去走的人崗匹配的路線不動搖，要抓緊不斷對不同的崗位循環評價。要不斷地、循環地評估不同的崗位。第二，我們多餘的錢在彈性分配的範圍內，我們要加強這個東西。
——摘自：任正非在HRC（人權理事會）會議上的講話，2009
要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。
公司的競爭力成長與當期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的……這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點，驅動共同為之努力。管理者與員工之間矛盾的實質是什麼呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期潛力。員工主要考慮的是短期利益，因為他不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。我們實行了員工股份製。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅，避免了員工的短視。
——摘自：任正非向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言，1998
任正非非常注重利益分配的問題，不僅關注分配的公平性，還非常重視分配的效果。達不到效果的分配方式，就是一種浪費。為此，任正非指出：我們總的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使幹部員工具有一定程度的饑餓感，處於激活狀態，持續努力工作，並且從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
總體的執行綱要為：根據業務發展和管理的要求，不斷調整公司員工薪酬結構中短期回報和長期回報的比例關係，增加短期回報的分配要著重關注獎金的分配。必要時公司也可增加一些短期性的、有利於保障員工身心健康地投入工作的福利待遇。具體而言，表現為四個方麵：
第一，保障員工生活無後顧之憂。
公司開出的薪資要能保證員工的基本生活，當員工沒有其他顧慮時才能全身心投入到奮鬥之中。但這裏要注意把握一項平衡：不能犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化。公司要保證的是，能在經濟景氣的時期與事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於行業相應的最高水平。
第二，壓縮分紅，提高獎金。
獎金是短期回報，分紅是長期回報。短期回報是進攻性式的激勵方式，長期回報是維穩性的激勵方式，兩者的目的不同，所以要將短期薪酬激勵曲線和長期股權激勵曲線分開設計。需要注意的是，短期激勵在設計時不應受長期激勵的影響，不應變形；隻是在具體實施時，可考慮特定持股人的情況，對短期激勵的落實標準進行局部優化。
第三，激活“理所當然”的沉澱福利。
華為的分配係統可以切分出機會、職權、工資、福利、獎金、股權等多個層次。在一般的企業中，分配係統沉澱的成分比較大，用西方的理論來表述是保健因素和激勵因素。很多因素因為激勵而出台，但在執行過程中就變成了保健因素，隻能動增量，存量上就動不了了。任正非認為，類似“安全退休金”（華為公司的一種保障製度，員工每月需繳納工資的15%，用以優先抵扣月度基本扣款項，離職、退休後可取現）的價值評價係統同樣在動態地確定人的價值，它的價值分配係統實際上是可以變的，這樣一來，這一類保健因素也可以變成激勵因素。
第四，把“工作”作為工作的報酬。
任正非認為，一提待遇就想到錢，那是片麵的觀點。待遇還應該包括機會、地位、處理問題的權利和責任，可持續性貢獻要用任職資格的方式來體現。如：公司視組織權力（不是權利）為一種可以分配的價值，而且應把它作為比利益更重要的一種分配價值。原因在於分配範疇，權力和權利存在著對等關係。《華為基本法》將其列入經濟利益之前，意味著公司對組織權力的重視，故在價值分配的依據中，將“責任”列為第二位。任正非常講，當官意味著奉獻，官位是一種責任，《華為基本法》講“奉獻者定當得到合理的回報”。這意味著公司是把“工作本身也作為工作的報酬”。
任正非指出，在增加短期回報與降低長期回報的過程中，一定不能有短期行為，要強調公司的可持續發展；要看到員工的短期貢獻，也要看到組織的長期需求；不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。公司推行一項政策，就務必讓員工吃透一項政策，不能隻是頒布條款，要幫助員工理解，讓員工充分認識到長遠利益與短期利益的關係，認識到了長遠投入的重大意義，才能避免殺雞取卵的短期行為。