按照任正非所推崇的狼文化，這種人力資源製度本身就是狼文化的具體化、製度化體現。狼為了生存競爭而進行的自然選擇，即那些沒有拋棄老狼的狼群被淘汰，而狼群為了小狼的食物供給充分，拋棄了老狼，完成了整個狼群的新陳代謝而生存下來。這樣的狼文化曾經成就了成吉思汗，征服歐亞大陸，形成了版圖無人匹敵的元帝國。任正非認為這樣的狼文化同樣能夠成就華為，特別是在商業競爭愈加激烈，商業環境日益惡劣的條件下，華為沒有別的選擇。這種人力資源製度就是狼文化的必然邏輯，必然選擇。
但盡管華為如此強調，到目前為止，華為尚沒有啟動過大規模裁員和大幅度降薪行動，這自然是與華為員工有了危機意識，不斷提升自身能力分不開的。
拓展透析
2007年5月初，索尼結構事業部（SCEE）透露出消息，為削減成本、提高效益，公司即將裁減至少160名員工，占員工總人數的8%以上。索尼結構事業部解釋說，公司正處於結構重組和轉型的重要階段，削減員工對於公司來說是一個艱難的決定，卻是強化運作模式、提高工作效率、降低成本的必要手段。此次裁員計劃涉及所有與結構重組有關的部門和領域，這意味著不隻是索尼公司結構事業部，在英國包括歐洲全境範圍內的分社，甚至遊戲工作室都將不能幸免。此次裁員規模之大，自結構事業部成立以來還並不多見。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁員1.45萬人，裁員比例10%，而在此之前，企業裁員的消息就不斷被曝光：宏基的裁員在內部悄然進行；UT斯達康，在遭受第一季度淨利潤銳減30%的窘境後，不得不首度宣布裁員1400人；奧林巴斯裁員4000人，相當於其雇員總數的30%；愛立信公司則關閉了CDMA業務在美國的行政總部，並裁員250人。
將企業營業成本的上升和收入增加維持在一個固定的比率上，並確保營業成本的降低和收入降低的比率相同。這就意味著當企業出現收入下降時，企業要確保營業成本要同比率下降。
無論是惠普，還是奧林巴斯、通用汽車，大規模裁員都有節約開支、集中力量發展重點業務的目的。當今世界，企業環境變化迅速，企業一旦喪失技術及成本優勢，麵臨的風險和壓力就將突顯。因此，企業最直接的辦法就是不斷地降低成本。而裁員是短期內能夠使降低成本效果立竿見影的唯一方法，惠普裁員計劃每年可以減少19億美元的成本。在現實的市場競爭中，裁員的收益是明顯的。
裁員可以使企業通過人員整合來實現業務重組，從而大幅度降低人工成本和運營成本。不敢裁員，成本控製就可能變成一場空談。同時裁員也是加強企業員工自身危機感的有效方式，有利於員工不斷嚴格要求自己，加強自身能力建設。
第三節 以業務為主導，規範化管理
業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。
我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體係的建設。什麼叫業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使賬務維護成本降低。規範化在服務的過程中也完成了監督，要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的幹部，清除沉澱層。以業務為主導，會計為監督的管理模式，就是要為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備。
我們認為規範化管理的要領是工作模板化，什麼叫做規範化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，工作就按模板來做。一個新員工，能看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，以現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化。一項工作要達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連接起來，才會使IT成為現實。在這個問題上，我們要加強建設。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
由於政治、經濟等各方麵原因，中國企業在同國外大企業競爭的過程中，技術落後無疑是一個明顯的劣勢。任正非感慨萬千：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通信產品，沒想到一誕生就在本國遇到了最激烈的國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。”但是，華為在麵對強大的競爭對手時並沒有退縮，而是奮起直追，加大對產品研發的投入和開發。經過多年的努力，華為的產品已經在市場上擁有了相當強的競爭力，公司客戶也遍及亞洲、非洲、歐洲以及美洲。但是，任正非清醒地意識到，在電信基礎技術研究領域，中國企業是沒有優勢的，以前沒有，現在沒有，但將來可能會有。在現階段，華為的生存和發展，除了繼續在產品上不斷創新之外，優良的管理和良好的服務必不可少。
早期任正非更多的是把規範化管理等同於製度化管理，或叫標準化管理。盡管規範化管理最終也要落到製度層麵上，通過規章製度來實施，但製度化管理仍遠不等於規範化管理。但在隨後的發展過程中任正非逐漸認識到，規範化管理是針對中小企業管理的隨意性大、許多流程沒有製度、標準而言，企業要引入現代管理製度，把人治變為法治，從主觀到客觀，必須建立管理的標準體係。建立這些標準體係的一係列活動就是管理的規範化。規範化除製度化外還需要幾個方麵的配合，規範化企業不能做什麼是一種方式，企業應該怎麼做才是實質，這是企業規範化的核心，但還需要流程化、標準化、表單化、數據化來配合，才顯得製度化是完整的規範化。一些早期成功的做法應保留下來，一些曆史數據應保留下來做考核依據，將內部的做法進行總結、提煉，完全從外部導入一些製度對企業是沒有好處的。
拓展透析
目前，中國企業仍處在職業化管理的初級階段，許多企業都希望通過管理體係的規範化、標準化來推進職業化管理。
正如蓋房子要先打地基一樣，企業管理的地基就是規範化管理。作為企業管理地基的規範化管理如同六根支柱的六個係統構成，隻有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業大廈才會穩固。規範化管理的六個係統分別是：戰略規劃的規範、程序流程的規範、組織結構的規範、部門崗位設置的規範、規章製度的規範、管理控製的規範。
企業規範化管理，也需要製度化，也需要標準化，但它的重點在於為企業構建一個具有自我免疫、自動修複的機能。也就是說，使企業組織形成一種內在的自我免疫功能，能自動適應外部環境的變化，能抵禦外部力量的侵害。並且當企業組織在發展過程中遭遇外部創傷後，能自動地修複愈合，使企業實現持續穩定的發展。或者說，它賦予企業組織一種生命力，讓企業像一個生命有機體一樣，當企業組織發生創傷和病變後，具有自動愈合、自動產生抗體抵禦病源，恢複健康的機能。現實中絕大部分走向衰落的企業，之所以會因為很小的挫折，就導致企業組織分裂解體，其原因就在於它沒有這種自我免疫和自動修複的機能。
第三章 一個領導人重要的素質是方向、節奏
第一節 領導人的正確方向來自灰度與妥協
領導人要在思想上艱苦奮鬥，永不享受特權，與全體員工同甘共苦。
1．各級幹部都必須努力培養超越自己的接班人，這是我們事業不斷發展的動力。沒有前人為後人鋪路，就沒有人才輩出。隻有人才輩出，繼往開來，才會有事業的興旺發達。任何人都必須開放自己，融入華為的文化生活中去。
2．要有強烈的進取精神與敬業精神，沒有幹勁的人不能進入高層。不僅僅是個人的進取精神，還包括所領導的這個群體的進取與敬業精神。沒有敬業精神的高級幹部要調整職位。華為公司永遠要充滿活力，永遠不允許有自滿自足的情緒在公司存在。
3．各級領導幹部不但要學會做人，也要學會做事，踏踏實實地做事，認認真真地做事。那種隻說不做，或隻會做表麵文章的人，隻會進行原則管理、從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用。
4．高中級幹部要提高自身的修養，學習領導的藝術和良好的工作作風。我們要把批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層去。
5．任何一個幹部都要清清白白做人、認認真真做事，做員工學習的榜樣。不僅要嚴格要求自己，也要嚴格要求部屬。
6．在華為當幹部要理解為一種責任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要作出更多奉獻的機會。每一個幹部都要有遠大的目光、開闊的胸懷，要在思想上艱苦奮鬥，永不享受特權，與全體員工同甘共苦。
——摘自《不做曇花一現的英雄》
背景分析
任正非對於企業各級領導人一直以嚴格要求著稱，尤其是對於領導人的工作態度和人品要求甚高。在2010年的新春致辭中任正非提到“我們要充分發揮幹部後備隊選拔、培養幹部的作用，使一些優秀的員工，找到更適合他們的崗位。我們的幹部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊合作，敢於批評公司及上級的不是。我們反對唯唯諾諾、明哲保身，這樣的人不適合作為管理幹部，我們在新一年要調整他們的工作。不敢承擔責任、觀察上級態度，是不成熟的表現；工作方法粗暴，是缺少能力的表現。我們在新一年中要逐步減少這類幹部”。
為了監督領導人的工作，任正非更是建立了三權分立的幹部監察製度。 之所以要堅持三權分立的幹部監察製度，源於任正非的一個擔心，那就是“害怕我們這個公司上層中有的人頭腦發熱，最後導致這個公司生命的終結”。對於任正非來說，領導人是否能夠清醒、冷靜地做決策，對華為的發展來說至關重要。任正非舉了一個例子：“萬國證券公司是非常艱苦奮鬥的，他們艱苦奮鬥的那段曆史、那種經曆是令世人都震驚的。他們不是從一個壞公司垮掉的，而是從一個好公司垮掉的。他們是很有業績，很有成績的，做得有聲有色。但是，由於內外種種壓力，他們的總裁違反證券市場的操作法規，突然孤注一擲，拋空國債。如果，判他不違法，他可以贏利40個億，判他違法，他就虧損20個億。大家想一想，不要說他們虧損20個億，就是華為虧損20個億，我們的日子也是很不好過的。他們很難過關就垮掉了。那麼，華為公司會不會垮掉呢?比如說我會不會孤注一擲呢?完全可能的。因此，我們必須要有一個‘基本法’來確立華為公司的層層管理體係，確立層層動力和製約體係，這樣，公司的發展才能有序有規則。然而，要實現這個有序有規則不是一天、兩天就可以實現的，將是非常漫長、很艱難的。但實現了這種動力與製約機製，我們就不會犯萬國證券的錯誤，不管總裁有多大的個人聲望，不對的事，就會有牽製”。
拓展透析
斯隆是一個愛好廣泛、熱衷交際的人，他身邊有很多的好友和死黨。但是，在他擔任通用總裁之後，從不與下級主管親近，對所有下屬都以禮相待，保持一定距離。在他擔任通用公司總裁的50多年時間裏，沒有在公司內部結交過一個朋友。如果要和他成為真正意義上的朋友也可以，但前提是你先離開通用公司，之後才能和他建立真正的情誼。而且，他從來不在公開場合談論自己的喜好和家庭。
對於自己的孤立，斯隆是這樣解釋的：“我也喜歡交友，喜歡身邊有個說心裏話的人，可是董事會信任我，讓我坐在這個位置上，並給我比平常人都要高很多的薪水，不是讓我來交朋友拉關係的。我的工作是評估企業裏的人表現如何，從而做出正確的人事決策。假如我和某些同事有極深的交情，自然就會有好惡之分，這樣就會影響我決策的正確性與客觀性。在這個世界上，沒有人喜歡孤寂，也不可能有。我之所以如此，是因為責任在身，我不得不放棄在工作場合建立私交。”
斯隆認為，總裁的職責就是做到公正客觀，不偏不倚。他必須寬宏大量，不應計較下屬采用何種工作方式，更不能把自己對下屬的喜惡之情帶入管理之中，唯一的評價標準應該是績效和性格。如果一個總裁和公司同事之間建立起了“私交網”，那麼在工作中他就無法做到不偏不倚，或者至少不能表現得不偏不倚。
斯隆的下屬們不知道他喜歡什麼，就不會因為他的喜而喜，也不會因為他的惡而惡，而是隨時表達他們最真實的自己。正是因為如此，斯隆才能做到用人不拘一格，他手下的高級經理們，也是風格迥異，各有特色。
根據自己的喜好來選人用人，必將產生不公正。在現代企業裏，卓有成效的管理者都是在管理過程中對事不對人，站在一個公正客觀的立場上來進行管理活動。
第二節 明哲保身的領導是變革的絆腳石
即使會觸及很多人的利益，也要為龐大的機關部門消腫。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革也應該是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什麼？因為我們建設了IT。為什麼要建設IT？道路設計時需要博士，煉鋼製軌需要碩士，鋪路需要本科生，但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學曆了，否則誰也坐不起火車。因此當我們公司組織體係和流程體係建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，如果一層一層地減少一批幹部，我們的成本就會下降很快。在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。對於凡是要保自己利益的人，都要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年時間裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。
我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理，例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編製，我們的機關編製是過於龐大的。在同等條件下，機關幹部越少越好，當然不能少到一個人也沒有。因此我們一定要堅定不移地把一部分機關幹部派到直接產生增值的崗位上去。機關的考評應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛鉤。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。
龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導幹部要起模範作用。要有人敢於承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當幹部。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
中國企業發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。眾多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮於事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度麵臨同樣的問題，1998年，經過1997年前後大規模擴招人才，華為員工已經突破8000人，而華為在海外市場上的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那麼現行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。
在訪問了美國、日本和德國等國家的先進企業之後，他深深感到與世界先進的管理體係相比，華為還有很大的差距，如在績效管理時最容易犯的錯誤是隻關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工進行績效評定時尤其突出。老員工由於本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由於來公司時間短，產出少，但進步大。對這種情況有些主管隻比多少，不比進步，打擊了員工不斷改進的積極性。
華為采取如下方式改進績效：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，製訂合理的績效改進方案，並確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實已經製訂的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方麵的幫助。
華為的市場部機關曾經被任正非蓋上了“無能的機關幹部”的標簽，因為其辦事效率低下，且過於依賴他人服務，掌握不了程序化、係統化的工作方法。任正非認為，對事負責和對人負責是兩個不同的概念。在華為的發展過程中始終存在一批幹部，習慣於事事向上級請示，也就是任正非所說的“對人負責”。對人負責的態度造成了華為的機關部門一定程度上人事臃腫，辦事效率低下。對此任正非強調，要建立以流程型和時效型為主導的體係，即對於已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，直接通過。
針對市場部機關，任正非規定“從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個數據庫小組，所有數據隻能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務於你們，使你們作戰有力”。