員工的過分不信任使許多高級職員另謀高就。甚至連他的五個女婿也先後辭
職。總源從一個吸引金鳳凰的“梧桐樹”變成了一個留不住人才的“禿樹”。
在企業的管理遭受嚴重打擊的同時，企業的信用也受到了挑戰。當時，
台灣的油脂業有職保製度，進口黃豆辦理結彙時需要保人蓋章。總源已買了
一批黃豆，隻等開到信用證便可裝船。在開信用證的前一天，陳書友請聯保
的同業蓋章，但由於總源的形象已令人望而怯步，對方拒絕了。為此陳書友
四處托人說情，對方仍不肯蓋章。不蓋章就無法開主用證，沒有信用證貨就
上不了船，就得受罰。結果，不僅急需的原料黃豆運不來，還要賠輪船公司
空船費 300 萬元，外國廠商 200 萬元，共 500 萬元新台幣。最終不僅生意砸
了，還失信於人，更使總源的形象一落千丈。
1985 年 3 月，總源大難臨頭的日子來了。總源的債主中華貿易公司，因
自身經營困難需收回融資 7000 萬元，加上總源欠華僑銀行 5000 萬元的債務
申請延期未獲批準，其他銀行也先後抽走銀根，使總源一下子短缺 2 億元資
金，陷入了財務的“泥潭中而不能自拔”。
為渡過這一難關，陳書友連忙向台灣“財政部”申請貸款。經“財政部”
批準，通過了 7 家銀行辦理聯合貸款 1．4 億元。但其中的農民銀行和台北銀
行提出條件，總源要先增資 6000 萬元，這對於身陷絕境的總源來說是不可能
做到的，8 個月過去了，聯合貸款分文未拿到手，總源的情勢日趨惡化，隻
好於 1986 年 5 月底停工，宣布破產。
美國鋼鐵大王卡內基曾說過：“假如將我所有的工廠、設備、市場、資
金全部奪走，隻要保留我的組織人員，4 年以後，我仍是一個鋼鐵大王”。
這說明用人正確與否對一個企業的興衰是何等重要啊！
點評：
1．陳書友這位台灣的“色拉油”大王，20 年的創業經曆，終於把總源色
拉油公司辦成了台灣家喻戶曉，婦孺皆知的公司。色拉油產品占有台灣 20％ ¤思¤兔¤在¤線¤閱¤讀¤
的市場份額。然而由於在改革企業管理方法上，用人錯誤且麻庳大意，終使
自己創下的江山毀於一旦。本來他在 70 年代學習發達國家的經營權與所有權
分離的管理方法是非常正確的，但是他在用人方麵請了個日本人中川，此人
生搬硬套日本方法，忽視中國的文化、傳統習慣，加上管理上的一些缺陷使
總源公司連續虧損三年，到了不可挽回的程度。而陳書友不聽眾人意見，過
於相信外來的和尚，缺少對中川的有效監督也是總源公司衰落的一個主要原
因。
2．該案例告訴我們，無論在學習外國先進技術還是先進管理方法時，務
必與自己的具體情況結合起來，在吸收、消化的基礎上加以創新，切忌生搬
硬套。否則就可能出現邯鄲學步的結果。
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