管正嘩的站起來：“你造反了你。”
魔女看著管正說道：“你生氣做什麼？我都沒生氣你敢比我先生氣。請問這位是誰？”
“我姓關名門，是湖州市第一分店的店長。”關門說道。
魔女把筆放在桌上，雙手抱胸，靠著椅子說道：“我不想聽到借口，我現在隻想聽解決辦法。營業額我先不談，先說市場部和銷售部的矛盾。你們自己看看，市場部和銷售部的爭端是什麼？為什麼老是矛盾不斷。誰能說說解決辦法？”
關門坐下來，打開筆記本說：“我和洛經理，還有我們店的店助李靖曾討論過，我們總結出一套方案。我們認為，公司應當成立一個核心領導小組。成立核心領導小組後，集中解決市場難題。比如說，某個經銷商有大量庫存，鬧著退貨，核心領導小組就可以馬上跟進，分析原因：是不是產品到了保質期引起的不良庫存？或者是市場拉力不夠，致使產品賣不出去？還是因為遭遇強勢競爭對手，導致產品滯銷？如果是以前，企業的高層管理人員不深入市場，隻是聽市場一線銷售人員的彙報，事實真相很容易被扭曲，結果是頭疼醫頭、腳疼醫腳，問題會越攪越複雜。在大家比賽誰跑得更快的危機時期，仍然以原有的方式解決市場問題，肯定是死路一條。如今，沒有了喘息和猶豫的時間，所以下手一定要狠，核心領導小組要與經銷商一起分析問題，解決問題，這樣才會有效率。同時，企業的市場推廣攻勢也要更淩厲、更火辣。一會兒心不在焉地做品牌形象，一會兒大搞促銷，一會兒追逐焦點事件製造新聞效應，這隻會讓忽悠人的年度營銷總結報告看起來更漂亮，但卻無助於提升生意。”
“銷售人員要著眼於現實，以生意為核心的廣告、公關和活動，應該更加聚焦，一切以解決生意難題為目的。當經銷商為積壓的產品發愁而對補充進貨猶豫不決時，市場部的工作人員要為經銷商出謀劃策，比如，設計一套有吸引力的促銷方案，如果經銷商的網點少，終端促銷無法在短期內消化庫存，就要在廣告和公關上動腦筋，通過公關引起消費者關注，通過廣告把消費者的目光吸引到產品上，然後與終端促銷整合到一起，形成合力，在短期內形成強大的宣傳攻勢，幫助經銷商消化庫存。不過，在製訂傳播方案和創作廣告文案時，不要由市場部單獨操刀，而是以項目小組的方式，將市場一線銷售人員、市場人員集合在一起進行創作。事實證明，如此合作推出的傳播方案、廣告文案，往往更有生意感覺，更容易執行，也更賣貨。”
停了半晌，魔女看著管正問道：“管正，你看過他們的提案，報告嗎？”
“看過。”管正說道。
魔女怒道：“為什麼銷售部和市場部的矛盾愈演愈烈。為什麼始終不解決。為什麼老是用你那種老古董的辦法去解決。為什麼不聽聽他們的解決辦法。”
管正說：“他們。他隻是個店長，又不是公司高職，也沒有公司部門的管理經驗。提案我不敢用。”
魔女說道：“你的問題等下再說。殷然經理，成立核心領導小組的原因是為了解決兩個部門的矛盾？”
我說：“不僅要解決市場部銷售部的矛盾，而且還要幾種力量解決市場難題。強調集中，強調合力，永遠是解決問題的最佳方式。大凡在大企業和小企業工作過的人，都會有一種強烈的感受：大企業循規蹈矩，等級森嚴，大事小事都要層層上報、審批，這樣做有可能避免出錯，但是效率低；小企業船小好調頭，所有的事情都暴露大家在眼皮底下，老板可以一竿子紮到底，處理問題有效率，但出錯的幾率也大。比較理想的組織結構是兼有大企業的穩重與小企業的效率，而要做到這一點，可以拋開大企業的層層審批製，不斷以項目小組的方式打破部門界限，將工作重點集中到一個個生意問題的解決上。事實上，一些規模龐大的企業，比如GE、NOKE等跨國公司，其流程再造和事業部製度改革，就是為了避免染上日益嚴重的“大企業病”，提高市場行動的效率。在未來的幾年裏，越來越多的企業將會高度重視“市場效率”。推出一個有市場潛力的產品，籠絡幾個經銷商鋪一個銷售網絡，再投放廣告以拉動市場，這樣的營銷手法早已失靈，對市場進行精耕細作將是大勢所趨。不僅是湖州市要改革，就是湖平市總部，我認為都有必要改革。”
魔女冷笑：“殷然你膽子夠大的，難道你認為我在總部管得不夠好麼？”冷冷的。這才是真正的林魔女。順我者昌逆我者亡。