由於沃爾瑪極快的擴張速度，這一用人和提拔人的政策的效果就更加突出了。從２０世紀７０年代後半期直到９０年代，沃爾瑪每年以１００～２００家新店的速度擴張，這需要越來越多的管理人才，但是公司的組織結構十分精簡，根本沒有多餘的人手，因此通常的做法就是在準備開某個新店時，從其他店抽調人手先幫忙，開業後就直接走馬上任。公司擴大後，作為總裁的山姆很清楚自己應該尋找適當的人選，放到適合他們發揮作用的位置上，然後放手讓他們去幹。與一般的零售公司不同，沃爾瑪的員工經過６個月的訓練以後，如果表現良好，具有管理好員工、做好商品銷售的潛力，山姆就會給他機會，先做助理經理或去協助開設新店，若幹得不錯的話，就會有機會單獨管理一個分店。這些人如果是在別的公司，沒有１０年以上的工作經驗根本不會被考慮提拔為經理的。
這種大膽使用新人的做法曾經使公司的人事主管深表懷疑，但山姆說，一個人缺乏工作經驗及相關知識沒有多大關係，隻要他肯學習並全力以赴，絕對能夠以勤補拙。事實證明，山姆的判斷沒有錯。實際上，這也是山姆自身成長走過的道路。山姆相信，隻要肯像他自己那樣努力工作，精力充沛，追求成功，任何人都能成為一個好經理。而且，他更樂於雇用那些有家室和強烈宗教信仰的人，認為他們更穩定、更努力。這種用人方式使沃爾瑪避免了其他零售商為了壓低成本而大量使用兼職工、非熟練工所造成的員工流失率居高不下的現象。
山姆自己就是一個隻求實效、做事不拘一格的人，因此他從不勉強下屬對一切循規蹈矩。他向同仁們灌輸這樣的思想——隻要把事做好，用什麼辦法都無所謂。因此，他的助手們逐漸在實踐中磨煉得思維活躍，反應敏捷，總能在關鍵時刻出奇製勝。
能夠迅速地提拔人才，最大限度地發揮人才的潛力，可謂是沃爾瑪的人才觀。正是這樣，沃爾瑪才能擁有這麼多支撐企業的頂梁柱，大家同心協力才會有今天的沃爾瑪。
有效地吸納每一個得力的人才
山姆很清楚公司的發展需要各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠遠不夠的，所以，一旦發現在公司發展中需要哪方麵的人才，他就會下工夫去找。
山姆在２０世紀６０年代中後期了解到利用電腦進行存貨管理的重要，並也曾努力學習和向專家請教。但他知道自己不是精通電腦的人，沃爾瑪需要精通電腦管理的專業人才。於是他親自到電腦學校裏，但目的不在於學習電腦知識，而是要搜尋到一個理想的電腦管理人才。他在電腦學校遇到許多能幹的人，最後把目標鎖定在了羅恩·邁耶身上，這位羅恩·邁耶當時是堪薩斯州達克沃百貨的財務主管。山姆開始積極遊說他加入沃爾瑪，但是邁耶拒絕了，原因是沃爾瑪位於阿肯色州的西北角，太偏僻了，而且沃爾瑪當時還毫無名氣。山姆的辦法是仍繼續保持聯係，不厭其煩地勸說。在這種努力下，邁耶先是被山姆說動到沃爾瑪店裏參觀，最終加入了沃爾瑪擔任財務及配送副總裁。邁耶來後又引薦了另一位專家任沃爾瑪的第一位數據處理經理，他們聯手為公司建成了複雜的配送和管理信息係統。要知道，這個係統為今天成功的沃爾瑪出了多少力。７０年代中葉，山姆退居幕後期間，羅恩·邁耶曾升任沃爾瑪的董事會主席和最高執行官。
羅恩·邁耶在電腦管理方麵的才幹，恰好彌補了沃爾瑪分銷係統的薄弱。這位能力超群的分銷問題專家還為沃爾瑪引進了許多新概念，例如商品組合、雙向裝卸及運轉等。事實上羅恩·邁耶所做的這一切為今後沃爾瑪分銷製度走上正軌奠定了堅實的基礎，而山姆對這位得力助手也是讚賞有加。
在那之後，山姆又挖掘了一位分銷方麵的專家——唐·索德奎斯特。他當時也在為別的公司服務，但山姆深知他的才幹正是沃爾瑪所需要的，所以在幾經辛苦勸說後，山姆終於把他請到了自己的公司。１９７６年，山姆又讓戴維進了董事會，讓他放開手腳盡其所能，最終建立起了沃爾瑪自己的高效的分銷係統，這一係統直至今日還在發揮著作用。
可見山姆的識才本事的確不凡。