一些韓國消費者不習慣一次性購買大量商品慢慢使用，喜歡精挑細選，對價格反而不敏感。沃爾瑪的低價產品固然誘人，但低價可能帶來質地上的缺陷，這使沃爾瑪失去了購買力強的高端客戶群體。
沃爾瑪在韓國的敗退，還在於沃爾瑪未能根據韓國人的居住和出行習慣將賣場設立在大型居民區附近。由於著力追求賣場規模和低廉的土地成本，沃爾瑪賣場給韓國人的普遍印象是比其他超市更遠，更不方便。
還有，韓國人愛國情結濃厚，他們更願意選擇韓國商品，更願意進韓國人自己經營的賣場。
但是，麵對這些水土不服的表現，牛氣的沃爾瑪沒有采取任何措施去適應韓國市場，而是期待消費者改變習慣，去適應沃爾瑪的經營模式。結果在韓國本土零售企業咄咄逼人的競爭麵前，牛氣的韓國消費者對牛氣的沃爾瑪也來了一個不予理睬。韓國消費者選擇了放棄沃爾瑪，走進更符合韓國人習慣的本土超市購物。
家樂福的情況與沃爾瑪十分類似，而且家樂福在韓國的經營過程顯得更為刻板，他們過分地依賴法國式管理。從總經理到營銷人員，甚至賣場店員都從法國本土招募，不僅增加了人員成本，而且由於語言和文化的差異，法國雇員難以理解和掌握韓國人的消費心理，也沒有親和力，這些因素導致家樂福經營僵化以及巨額虧損，最後不得不一賣了之。
沃爾瑪和家樂福在韓國的命運再次印證了經營本地化的重要性。在全球化的今天，市場競爭不僅僅是資本的簡單較量。如果不適應市場需要，忽視市場特點和消費者習慣，拘泥於單一僵化的經營模式，規模再大、資本再雄厚、品牌再牛氣的企業，也照樣會被牛氣的消費者拒之門外。這也許就是沃爾瑪和家樂福兵敗韓國的啟示。
肯德基和麥當勞為什麼在中國賺了那麼多的人民幣？就是他們善於觀察中國人的消費習慣，注重從小培養少年兒童的飲食口味，使他們那些世界級的垃圾食品得到了中國人民的極力追捧，每一個經營肯德基、麥當勞的家夥都達到了數錢數到手抽筋的令人眼紅的境界。
這就應了我們中國的一句俗話：上什麼山唱什麼歌。
生意經：
“下鄉問禁，入廟拜佛。”做生意也一樣，你必須了解社會特點、了解一個地區的風土人情、了解一個民族的風俗習慣。這樣你才能滿足不同消費者的需要。
一把鑰匙開一把鎖，那我們就必須多準備一些開鎖的鑰匙。
63.沒有信用卡的日子美國人的信用製度可以說是真正意義上的信用製度，是完全建立在信用基礎之上的金融製度。個人申請信用卡，隻憑一個身份證，登記上自己的社會福利號碼，你就可以在任何一個信用卡發行公司申請信用卡了。不需要保證人，不需要抵押手續，也不需要開具任何證明手續。你可以隨便消費，隻要你在規定的期限將透支的金額還上就可以了。
這種信用製度的確方便，但是也的確危險，我們眼前發生的金融危機，與美國的這種形同兒戲的金融製度就不無關係。
那天，我隨便與導遊聊天，我問導遊：“聽說你才來美國7年，現在已經有了20幾台這樣的旅行車，你是怎麼在美國發起來的？”導遊毫無保留：“我最開始主要是通過申請信用卡，我接連不斷地到各個信用卡公司申請信用卡，然後買了我用於導遊的第一輛旅行車，接下來便用新申請的信用卡去償還到期的信用卡，再加上我導遊賺的錢，拚命地去堵塞因預支而形成的窟窿，當導遊賺的錢超過信用卡利息的時候，就形成了良性循環，我就開始有利潤了。”我問：“如果有人申請了信用卡，消費掉了之後又不償還，然後再到其他公司重新申請信用卡，信用卡公司不是虧大了嗎？”導遊笑了，他給我們講了發生在美國的一個有關信用卡的故事：